6年打造出一個年收入超過70億的巨無霸企業，以退為進的競爭策略和破斧沉薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧。
板斧一：以退為進為企業營造最好的生存環境
有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛經歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
當時的伊利總裁鄭俊懷對于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對于曾經狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學習為民族企業爭氣。當時蒙牛對外宣傳是內蒙古第二大乳業品牌，第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。
對于自己當時為什么要這樣做，牛根生地解析是“打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。”面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不還手是掐不死的。只要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存出、發展好，最后能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年，打的和罵的過程都經歷了以后，就要學會怎么樣不打能贏，怎么樣不戰能勝?！?/p>
競爭對手的惡毒招數就這樣被牛根生化解于無形。
板斧二：破斧沉薪成就火箭速度
弱小總是容易受人欺，為了謀求快速壯大的機會，牛根生想到了借力資本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資三家國際機構入股蒙牛。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙牛總計6000萬美元的風險投資以外，還給牛根生套上枷鎖：未來三年，如果蒙牛每年每股盈利復合增長率低于50%，以牛根生為首的蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票，或者以等值現金代價支付；如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。
在強敵環視的制造行業里每年獲得50%，這在很多業內人士的眼中是一個天方夜談，這是沒有勝算的賭博，看來牛氏軍團打下來的江山只能讓別人去享用了。
但是在強敵環侍的時候，只有“快魚”才能生存，否則就只能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件，決定破斧沉薪，背水一戰。
蒙牛的速度，讓外資股東無話可說，按照協議的要求，蒙牛乳業2004年的凈利潤是以3億元為界限，而蒙牛公布的2004年業績為3.19億元，超出了外資股東的期望值。
“一招鮮，吃遍天”，牛根生憑借兩把板斧奠定了他的乳業江山。
