漢堡包大王克羅克

克羅克是怎樣成為億萬富翁，又是怎樣使麥當(dāng)勞公司扶搖直上，成為全球性快餐王國的呢？

1937年，克羅克在一家經(jīng)銷混乳機(jī)的小公司當(dāng)老板?；烊闄C(jī)是一種能同時(shí)混合攪拌5種麥乳的機(jī)器。他經(jīng)受了第二次世界大戰(zhàn)的沖擊，慘淡經(jīng)營，生意尚能勉強(qiáng)維持。到了50年代，已達(dá)天命之年的克羅克，依舊是個(gè)小老板，眼看就要默默無聞地了卻一生。

但是，成功的機(jī)會(huì)對任何人都是均等的，關(guān)鍵在于你是否善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并一抓到底。成功的機(jī)會(huì)可以從一筆買賣、一場交易、一項(xiàng)工作，甚至從一頓飯中獲得。1954年，51歲的克羅克正是在一次偶然的機(jī)會(huì)中抓住了他發(fā)跡的契機(jī)。

1937年，有一對猶太人兄弟——麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞，因受經(jīng)濟(jì)蕭條的影響，高中畢業(yè)后就不得不離家外出，從美國東海岸來到加利福尼亞，以尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。他們開設(shè)過一家小電影院，最終卻選擇了經(jīng)營汽車餐廳。1943年，通過對過去3年的餐廳收入的研究，他們發(fā)現(xiàn)，有80％的收入來自漢堡包，而非排骨。這一不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)竟推動(dòng)了食品服務(wù)業(yè)的一場革命。

正在這時(shí)，克羅克這個(gè)傳奇人物走進(jìn)了圣伯了諾城的麥當(dāng)勞餐廳，他一眼就認(rèn)定麥當(dāng)勞具有無限廣闊的前景，從而使麥當(dāng)勞發(fā)生了歷史性的變化。

那是1954年的一天，克羅克作為經(jīng)銷混乳機(jī)的老板，發(fā)現(xiàn)麥?zhǔn)闲值茉谑ゲ≈Z市開的這家餐館一下子就定購了8臺(tái)混乳機(jī)。以往可從沒有人一次就要買這么多機(jī)器呀。出于生意上的需要，他認(rèn)為必須弄清楚這是怎么回事，就特地趕到了圣伯丁諾。

麥當(dāng)勞兄弟開的這家餐廳，與當(dāng)時(shí)無數(shù)的漢堡包店相比，外表上似乎無大大的區(qū)別。但是，麥當(dāng)勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。其時(shí)正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長隊(duì)。麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的食品。這種作業(yè)方式，克羅克可從未見過。

“我從未為買一個(gè)漢堡包而排隊(duì)?！笨肆_克故意大聲說，以期引起顧客的注意。

“哦，”客人中立刻有人搭話說：“您也許不知道這里的食品價(jià)格低、品質(zhì)好，餐廳干凈，服務(wù)又周到。何況速度這么快，別看排隊(duì)人多，一會(huì)兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試？”

聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥?zhǔn)闲值芤呀?jīng)踏進(jìn)了一座“金礦”。他立刻進(jìn)店找到這兩個(gè)猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當(dāng)時(shí)，他心里盤算的還只是混乳機(jī)，如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買他8臺(tái)機(jī)器的話，他就會(huì)發(fā)財(cái)了。但是，迪克·麥當(dāng)勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了?！?/p>

很顯然，麥?zhǔn)闲值苌碓凇敖鸬V”不識(shí)“金”。

克羅克憑著多年的經(jīng)驗(yàn)，意識(shí)到機(jī)會(huì)來了。他看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行協(xié)商。麥?zhǔn)闲值芎芸炀痛饝?yīng)給他在全國各地開連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但條件相當(dāng)苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9％來作為服務(wù)費(fèi)，而其中只有1.4％是屬于克羅克的，0.5％則歸麥當(dāng)勞兄弟。一心想干一番大事業(yè)的克羅克，毫不猶豫地接受了這個(gè)條件。

克羅克考慮再三，權(quán)衡利弊，最終答應(yīng)了麥?zhǔn)闲值艿臈l件?？肆_克和他的天才財(cái)務(wù)長桑那本，使出渾身解數(shù)，幾經(jīng)反復(fù)，借貸到270萬美元，買下了麥當(dāng)勞餐館的名號、商標(biāo)、版權(quán)以及烹飪配方。至此，美國的全部麥當(dāng)勞快餐店都?xì)w于克羅克名下。雖然公司的名號仍叫麥當(dāng)勞，卻與麥當(dāng)勞兄弟毫無關(guān)系了。麥?zhǔn)蟽尚值苁躯湲?dāng)勞公司的創(chuàng)業(yè)者，但顯然不是做大生意的人。克羅克事后說：“他們比我年輕，可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨?！?/p>

在簽訂合約的最后文本時(shí)，麥?zhǔn)闲值艹鰻柗礌枺瑢⑹ゲ≈Z的麥當(dāng)勞餐廳排除在交易之外。他們對這個(gè)店頗有感情，它是他們建立的第一個(gè)店，也是整個(gè)麥當(dāng)勞世界的發(fā)源地?？肆_克雖然也把這個(gè)店看成是交易中最有價(jià)值的一部分，但從大局考慮，只好放棄了。

然而，克羅克并沒有忘卻這個(gè)富有象征意義的餐廳，他在后來奮力反擊，在圣伯丁諾店的附近買了一塊空地，蓋了一間與原店一模一樣的麥當(dāng)勞餐廳。由于麥當(dāng)勞的名稱已被克羅克買斷，因此他蓋的這個(gè)新店叫“麥當(dāng)勞”，而麥?zhǔn)闲值艿睦系陞s只有改叫“大麥克”。誰知這樣一來，新店生意開始興隆，老店卻一落千丈，元?dú)獯髠?。因?yàn)樵S多老主顧都以為麥當(dāng)勞搬家了，都跑到新店去，誰也不搭理那個(gè)叫做“大麥克”的店了。實(shí)際上兩店所賣東西毫無二致，但結(jié)果卻迥異，由此可見，“麥當(dāng)勞”這名字的內(nèi)在價(jià)值。

這一回輪到麥?zhǔn)闲值軕n心忡忡了，到了1968年，索性就把這個(gè)昔日曾與克羅克爭了個(gè)你死我活的寶口店賣了！此后該店命運(yùn)多舛，幾易其主也無起色，只得改作一家唱片行。

麥?zhǔn)闲值芙窈卧?？一位已?971年過世，另一位生活優(yōu)裕，很顯然，他那100萬美元一定是投到較好的行業(yè)之中。但可以肯定，不論他投資到哪里，都不如擁有麥當(dāng)勞好。如果他至今仍擁有0.5％的權(quán)利金的話，他的財(cái)富將無法估量！自1961年到80年代初，麥當(dāng)勞營業(yè)額共770億美元，照原訂協(xié)議麥?zhǔn)蟽尚值芸少嵾M(jìn)3.88億美元的權(quán)利金，而在1985年，麥當(dāng)勞營業(yè)額高達(dá)110億美元，他們一年就可多賺5500萬美元哩！這真是“聰明反被聰明誤”。

擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發(fā)揮了，他把自己的那一套做法發(fā)揮得淋漓盡致。

麥當(dāng)勞公司需要具有強(qiáng)烈進(jìn)取精神的人才?？肆_克說：“我要的是全力以赴獻(xiàn)身事業(yè)的人。如果誰只想掙錢養(yǎng)家過安逸的日子，誰就別到麥當(dāng)勞來干?！?/p>

到麥當(dāng)勞求職的人絡(luò)繹不絕。他們要經(jīng)過嚴(yán)格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。

麥當(dāng)勞各分店的經(jīng)理平均年齡35歲，他們大都在其它行業(yè)上有過相當(dāng)成就，并且銀行賬戶上的數(shù)字很可觀。克羅克的招聘指導(dǎo)思想是：為了阻止那些不稱職或表現(xiàn)平平的人進(jìn)入，公司將最初的現(xiàn)金投資額定得很高。

乍一看，這些條件似乎是苛刻了些，但實(shí)際上分店經(jīng)理還是能賺很多錢。一家經(jīng)營良好的餐館，在3年到5年內(nèi)就能賺回原來的投資額。麥當(dāng)勞公司各分店的年?duì)I業(yè)額平均為43萬至50萬美元，一個(gè)中等水平分店的經(jīng)理每年可盈利5萬至7.5萬美元。

克羅克對優(yōu)秀分店經(jīng)理的最大獎(jiǎng)賞，就是一有可能就讓他們買到更多的經(jīng)銷權(quán)。有些經(jīng)理擁有4家、6家甚至8家餐館，所賺的錢就相當(dāng)可觀了。在麥當(dāng)勞公司，大約有六七十個(gè)分店經(jīng)理成了百萬富翁。

在人才培養(yǎng)上，最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的地方是克羅克一手創(chuàng)辦的“漢堡包大學(xué)”。克羅克規(guī)定他的經(jīng)理人員必須接受“漢堡包大學(xué)”的專門訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞，只承認(rèn)漢堡包大學(xué)培養(yǎng)出的漢堡包學(xué)士，其它學(xué)歷都不予承認(rèn)。

克羅克成功的另一個(gè)秘訣，是他經(jīng)營有方，創(chuàng)造性地提出了經(jīng)營麥當(dāng)勞快餐店的3項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地方清潔”。這成了麥當(dāng)勞區(qū)別于其它快餐業(yè)的標(biāo)志之一。

在品質(zhì)上，克羅克從一開始就十分注重食品質(zhì)量。他從麥?zhǔn)闲值苁掷镔I下第一個(gè)漢堡包銷售店時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來的，有點(diǎn)像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥松脆之感。他認(rèn)為這樣的食品是不會(huì)引起顧客的食欲的，店里的生意也會(huì)因此而不景氣。于是，他聘請專家著手改進(jìn)炸土豆條的質(zhì)量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經(jīng)冷藏，現(xiàn)炸現(xiàn)吃。這種新的炸土豆條出現(xiàn)在顧客面前時(shí)，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。

為了保持地方清潔，克羅克規(guī)定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，經(jīng)常洗澡，不留長發(fā)。婦女不準(zhǔn)涂指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發(fā)網(wǎng)。顧客一走，服務(wù)人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內(nèi)還不許出售香煙和報(bào)紙。在這一系列規(guī)定的保證下，麥當(dāng)勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當(dāng)勞便以清潔聞名全美國。

克羅克的經(jīng)營之術(shù)，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經(jīng)營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財(cái)富。

任何一個(gè)企業(yè)成功之后，都不免將它的事業(yè)從國內(nèi)轉(zhuǎn)到國外，麥當(dāng)勞也不例外。

1970年麥當(dāng)勞決定向海外市場進(jìn)軍時(shí)，幾乎無先例可循。因?yàn)槟菚r(shí)美國服務(wù)業(yè)到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。麥當(dāng)勞欲開發(fā)其事業(yè)的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產(chǎn)階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當(dāng)勞準(zhǔn)備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。

麥當(dāng)勞最初嘗試在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國發(fā)展連鎖店時(shí)，曾遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。

克羅克在總結(jié)了日本的成功經(jīng)驗(yàn)后，便以一個(gè)與日本相同的模式在全球開發(fā)市場：找一個(gè)合伙人，給予他相當(dāng)股份和自主權(quán)，讓他自由發(fā)揮。

就這樣，一座座麥當(dāng)勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。它們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，采用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標(biāo)準(zhǔn)的營運(yùn)系統(tǒng)。到了80年代初，麥當(dāng)勞已在世界33個(gè)國家和地區(qū)建立了6000多家分店。僅1985年一年就發(fā)展海外分店597家，平均15個(gè)小時(shí)就開一個(gè)店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。

世上任何東西都不能代替恒心。

“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見。

“天才”不能：是天才卻得不到賞識(shí)者屢見不鮮。

“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。

只有恒心加上決心才是萬能的。

也許，這就是克羅克贏得事業(yè)的巨大成功的訣竅之一。