跟隨初創公司成功感言

由 雕龍文庫 分享時間：2024-03-16 16:23:59 加入收藏我要投稿點贊

初創公司要如何防止大公司的抄襲

站得高才能看得遠我認為應對大公襲的關鍵是，你要比大公得高、看得遠。

如果只顧大公司下游撿錢，雖然短期內可能會撿到一些，但早晚這些錢都會被大公司收走，這時不要怪它們抄襲，其實是你“擋”了它們的路了。

我曾經去硅谷拜訪過一位創業者，他的公司還處于初創期，團隊一共只有 3 個人。

這位創業者告訴我，他的項目正在東部的費城嘗試。

這引起我極大的好奇，為什么要在費城嘗試

在硅谷附近不是更方便嗎

他的回答讓我很吃驚，他說，是為了防止別人抄襲。

在只有 3 個人的時候，就開始考慮是否被人抄襲的問題，這種做法令我很受啟發。

他認為硅谷周圍特別容易被人發現，而且他擔心的并不是大公司抄襲，而是其他創業公司的抄襲。

或者從某種程度上講，他根本就不擔心大公司抄襲。

因為大公司的速度不夠快，反而是小公司的效率更高、更容易抄襲。

“創業公司如何應對大公司抄襲”其實從某種程度上是偽命題。

世界上本身充滿了抄襲，喬布斯抄襲了施樂的圖形界面，之后又被比爾·蓋茨抄走了。

但這不就是互聯網的開放性嗎

如果大公司不抄襲你了，能保證其他的創業公司不抄襲你嗎

“抄襲”這個問題，就如同小孩子打架，別人給你一拳，你就不會打回去嗎

我認為歸根到底是創業公司站得不夠高、拳頭不夠硬，而且也還不知道自我保護。

創業方向的選擇很重要對于創業者來說，如何應對大公司抄襲這個問題，應該在決定創業之前就想清楚。

有經驗的創業者在決定創業前，一定會做 SWOT 分析（企業戰略分析），來思考如何應對潛在對手的競爭，其中就包括來自大公司的競爭。

通常，大公司在資源和品牌等方面有優勢，而創業公司則在決策速度和高效執行能力等方面有優勢。

如果創業公司能充分發揮自己的優勢，使其能夠彌補資源和品牌的劣勢，那么創業公司是有機會打敗大公司的。

這個觀點說起來很美好，但真正做起來卻很難，因為大公司在資源和品牌方面具有的絕對優勢，使創業公司很難通過自身優勢與之抗衡。

此時，選擇創業方向很重要，要讓大公司不愿意抄襲，或者讓它的資源和品牌優勢不容易發揮出來。

怎樣能讓大公司不愿意抄襲呢

很簡單，挑一個小一點兒的目標市場，因為目標市場有多大，就決定了將面臨的競爭對手會有多強。

對于互聯網行業來說，如果你的目標用戶上億，就算大公司剛開始沒有注意到，但總有一天會發現，并成為你的競爭對手。

相反，如果你的目標用戶只有幾百萬，對方往往會覺得市場太小，不值得投入。

有很多創業公司會選擇做一些小工具服務特定客戶，利潤也很不錯。

但這些利潤大公司看不上，所以不愿意涉足。

當然，大部分創業公司都希望做一些有大量目標客戶的產品。

這時就應該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優勢不容易發揮的產品。

有些移動應用就屬于這類產品。

對大部分移動應用來說，做一個 App，只需5-6 人的團隊。

而大公司無法單純通過加大人員投入的方式加快開發速度。

有時投入了過多的技術人員，可能反而由于內部溝通成本太高，導致產品研發速度變慢。

此外，有些移動應用通過口碑傳播，幾個星期內就可能積累百萬級別的活躍用戶。

而大公司即便有很多營銷費用，也“有力使不上”。

從這個例子看出，大公司在資源和品牌等方面的優勢對不同產品的“殺傷力”是不同的。

積累自身優勢是關鍵

【第1句】：創業之初積累優勢創業者在打造產品時，應該多做思考與規劃，將前期可以準備和布局的資源都落實到位。

例如產品生產周期、推廣計劃、根據市場反應的多套應對措施等，有些產品還可盡早申請專利、產品著作權等。

也可以事先在局部做一些深入的需求調研，真正了解用戶需要的是什么。

由于創業公司初期可利用的資源并不充裕，所以更要做好充分準備，讓之后的產品研發和推廣工作少走彎路。

同時也正是在這一階段，創業公司不會為產品運維及市場反應所分心，專注在產品打造上的時間是最多的，所以應該好好利用這一階段的時間拉開與大公司的差距，形成某種壁壘或優勢，讓它們的抄襲永遠跟不上你的變化。

【第2句】：信心比黃金更重要產品被大公司抄襲應該是對產品和市場本身的一種認可，創業公司理應加倍努力沿著現在的目標前行。

當你戰勝大公司時，也許就是公司成功的時候。

大公司組織架構復雜，決策層需要從公司全局考慮問題，因此與你競爭的產品經理或項目經理的資源未必比你多，而且更沒有像你這樣對公司和產品的擁有感。

它們的開發流程也許更規范、更嚴謹，但也會更耗時，它們每做一個決定、每做一次修改都需要更多的時間來變現。

而創業者公司則可以做到小、快、靈和穩、準、狠。

因此創業者面對抄襲不應頹廢，信心比黃金更重要。

【第3句】：核心競爭力是關鍵在創業初期，創業者應定義好公司的核心競爭力，核心競爭力永遠不應該是一個想法或是物質資源，這些都太容易被復制，最好也不要是某種關系。

核心競爭力可以是一群有理想、可以玩命的青年人，可以是追求極致用戶體驗的信念，可以是不斷推陳出新的創造力，也可以是極為高端、短期無法復制的某項核心技術。

創業者應牢牢抓住這些創業時就應該定義好的核心競爭力，要不斷強化自己，將公司治理得有味道，將產品打造得精致且有特色，多為客戶做一些個性化的功能與服務，把握住一些核心客戶。

【第4句】：謀求合作未嘗不可當創業者發現大公司的行為確實“攪亂”了市場，讓自己很被動時，謀求合作也未嘗不可。

這里的合作是一種廣義上的說法。

創業者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購自己的產品，或者借助大公司的平臺進行更有效的宣傳，也可以與對手談判，讓產品的定位各自有所差異。

另外，大公司的一些好想法，創業者也一樣能夠進行抄襲的。

市場足夠大的話，合作共存、和諧雙贏的局面也不是創業者不能接受的結果。

商場如戰場，但未必一定要拼個你死我活，大公司也有自己的利益點，多利用大公司的一些資源積極尋求合作，也是一種很好的途徑甚至是戰略。

Twitter 和 Facebook 的成功無疑佐證了“好的想法有時會比技術更重要”這一觀點。

而一旦創業公司的好產品獲得一定市場反響，又很難擺脫被同行大公司抄襲的命運。

此時，創業公司如何應對大公司的抄襲，成為大家熱切關注的話題。

擁有讓用戶選擇的產品才是王道商場確如戰場。

當同樣一款產品或服務，在爭取具體市場用戶的比拼時，可能確實比較“血腥”。

但無論你如何用心良苦，也改變不了用戶是上帝并擁有最終選擇權的道理。

即這類戰爭的最終輸贏決定者是上帝，不是你我。

所以商場戰爭最重要的心態是：我們是否擁有讓用戶最終愿意選擇的產品或服務

市場看似是公平開放的，但市場也會因人而割據壟斷，這種情形下，大公司比創業公司更具發言權。

所謂擔心產品或模式泄露，被大公司利用實力拒之市場之外，真正的原因不在抄襲本身，而在于被排擠出市場。

任何產品或模式一旦投入使用，都只有一定程度上的技術保密，很難不被“抄襲”。

所以不能怕抄襲，而重點應放在防范產品或服務如何不被排斥在市場之外。

由于創業公司更了解自己的創新產品，更能優先解析市場模式，所以擁有優先占領市場的機會。

如果還能在產品或服務的質量和價格上合理化演進，那么即便出現惡意競爭的排擠，也可通過法律途徑保障。

但如果只是好想法，并無實力實現，而由大公司憑借實力實現了，也不是一件壞事，因為本質上，你在大公司成就了該方向上的價值時，也做出了杰出貢獻。

對社會而言，這也是種積極的貢獻。

既然自身無力，就不必追究抄襲。

相反，融入大公司，一起去實現，也許會是不錯的選擇。

此外，要相信世界上有很多好想法，你能想到，別人也能想到。

即便是專利，也是有期限的，這是人類進步的原則，不應為了私利，據價值為己有。

跟車員主要做什么工作

如何搞好團隊建設團隊建設簡單的講就是如何把一群人歸攏在一起，朝著一個方向走，最終完成團隊的工作任務。

我認為搞好團隊建設應該從以下幾個方面做起：一：確定明確的目標首先，確定團隊的共同目標。

這個是最重要的，有了共同的目標，才能產生合力，這樣的團隊才會有凝聚力，大家才會有集體榮譽感，會為了這個目標而努力奮斗。

就跟拔河一樣，拔河最后面總有個掌握方向的人，這樣大家的力才會使在一處，如果沒有了這個人，大家左右晃最終會敗給對手。

團隊建設也是一樣。

如果沒有了共同目標，大家都不知道做這個工作是為了什么。

員工只是為了生存而工作，并沒有為那個目標而奮斗。

二：人崗匹配其次，一個好的團隊一定要把合適的人放在合適的崗位上。

首先要了解崗位對員工能力的需求和員工的能力，然后根據各種不同工作崗位的需要安排能夠勝任這項工作的人去做。

做到人盡其才，事得其人，人事相宜，實現團隊目標。

二：溝通和協調然后是溝通和協調，作為團隊的領導者要及時的溝通，這樣才能獲取具體的信息，這樣才能做出正確的決策。

另外，一個團隊總需要各個部門的配合，就像汽車的零部件一樣，一旦配合不好就會出問題。

這就要求領導者要做好各個方面的協調工作，協調各種人力、物力、財力，這樣工作才能有條不紊的進行下去。

三：強有力的執行力一個團隊還要要有很好的執行力，做到令行禁止。

尤其是工程項目上出現差錯的后果有時候很嚴重。

通常一項工作的完成一定是領導者下達任務然后由具體的

馬云創業是怎么起步的
用的多少資金

1994年30歲而立之馬云開始創業，創立杭州第一家專譯社-海博翻譯社。

1995年杭州英語最棒”的31歲的馬云受省交通廳委托到美國催討一筆債務。

結果是錢沒要到一分，卻發現了一個“寶庫”——在西雅圖，對計算機一竅不通的馬云第一次上了互聯網。

剛剛學會上網，他竟然就想到了為他的翻譯社做網上廣告，上午10點他把廣告發送上網，中午12點前他就收到了6個email，分別來自美國，德國和日本，說這是他們看到的有關中國的第一個網頁。

馬云當時就意識到互聯網是一座金礦。

開始設想回國建立一個公司，專門做互聯網。

馬云萌生了這樣一個想法，把國內的企業資料收集起來放到網上向全世界發布，他立即決定和西雅圖的朋友合作，一個全球首創的B2B電子商務模式，就這樣開始有了創意。

并起名中國黃頁（chiinapage）。

回國當晚，馬云約了24個朋友做外貿的朋友也是他在夜校名義上的學生，給他們介紹，結果23人反對，只有一個人說可以試試。

馬云想了一個晚上，第二天早上還是決定干，哪怕24人都反對，他也要干。

“其實最大的決心并不是我對互聯網有很大的信心，而是我覺得做一件事，經歷就是成功，你去闖一闖，不行你還可以調頭，但是如果你不做，就像你晚上想想千條路，早上起來走原路，一樣的道理”。

馬云提起當初，贊賞的是自己的勇氣而不是眼光。

1995年4月，31歲的馬云投入7000元，又聯合妹妹、妹夫、父母等親戚湊了兩萬元，創建了“海博網絡”，“海博網絡”從此成為中國最早的互聯網公司之一，產品就是 “中國黃頁”。

1996年，32歲的馬云艱難的推廣自己的中國黃頁，在很多沒有互聯網的城市，馬云一律被稱為“騙子”，但馬云仍然像瘋子一樣不屈不撓，他天天都這樣提醒自己：“互聯網是影響人類未來生活30年的3000米長跑，你必須跑得像兔子一樣快，又要像烏龜一樣耐跑。

”然后出門跟人侃互聯網，說服客戶。

業務就這樣艱難地開展了起來。

1996年營業額不可思議地做到了700萬

也就是這一年，互聯網漸漸普及了。

1996年3月因為杭州電信的實力懸殊的競爭，最后馬云不得已和杭州電信合作，馬云的中國黃頁資產折成60萬，占30%股份，杭州電信投入140萬人民幣，占70%股份。

后因經營觀念不同，馬云和杭州電信分道揚鑣，放棄了自己的中國黃頁，并將自己擁有的21%的中國黃頁股份，全數送給了一起創業的員工。

這年是1997年，這是馬云創業生涯第一次的失敗，這年馬云33歲。

1997年，馬云離開中國黃頁后，受外經貿部邀請，加盟外經貿部新成立的公司，中國國際電子商務中心（EDI），由馬云組建、管理，馬云占30%股份，參與開發了外經貿部的官方站點以及后來的網上中國商品交易市場。

在這個過程中，馬云的btob思路漸漸成熟“用電子商務為中小企業服務”。

連網站的域名他都想好了——阿里巴巴。

互聯網像一個無窮的寶藏，等待人們前去發掘，就像阿里巴巴用咒語打開的那個山洞。

1999年，35歲的馬云受夠了在政府企業做事條條框框的束縛、磕絆與畏首畏尾，不甘心受制于人的馬云推辭了新浪和雅虎的邀請決心南歸杭州創業，團隊成員全部放棄其他機會決心跟隨。

這年1999年，這是馬云遭逢的人生的第二次創業失敗。

1999年1月15日，馬云和他的團隊悄然南歸。

1999年2月，在杭州湖畔家園馬云的家中召開第一次全體會議，18位創業成員或坐或站，神情肅穆地圍繞著慷慨激昂的馬云，馬云快速而瘋狂地發表激情洋溢的演講“黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫著往前沖的時候，你們都不會慌了。

你們拿著大刀，一直往前沖，十幾個人往前沖，有什么好慌的

”在這次“起事”的會議上，馬云和伙伴共籌了50萬元本錢。

并按照慣例進行了全程錄像，馬云堅信這將有極大的歷史價值。

在這次會議上馬云說“我們要辦的是一家電子商務公司，我們的目標有三個，第一，我們要建立一家生存102年的公司；第二，我們要建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司；第三，我們要建立世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位。

從這天開始，馬云開始鐵下心來做電子商務。

跟隨型機器人會成產業下一個大趨勢嗎

在機器人和無人機的世界中，正在穩步增長的一個趨勢就是在用戶允許的情況下對其進行“跟隨”，這種趨勢的玩法非常有趣，比如利用無人機搭配GoPro相機來拍攝自拍視頻，不僅樂趣十足，而且相對于花重金聘請直升飛機和攝制組來說，成本要低廉許多。

由3D Robotics公司推出的Iris+無人機和DroidPlanner

【第2句】：0軟件中的“跟隨”模式就能夠實現上述拍攝情形，同樣，Hexo+和AirDog兩款飛行器也具備自動跟隨模式。

Iris+和Hexo+均能夠與用戶的智能手機相連接，然后根據它的GPS數據作為飛行導航，而AirDog則需要用戶佩戴一個名為AirLeash的無線模塊才能正常使用。

跟隨領路者除了無人機之外，如今有越來越多的陸地機器人也開始具備“跟隨領路者”功能，比如 CaddyTrek推出的電動高爾夫球童已經能夠取代部分勞動力，所以能夠追著你的影子到處跑的機器人已經指日可待了。

具備跟隨功能的機器人還擁有更加廣泛的用戶。

以Five Elements Robotics推出的Budgee機器人為例，這是一款專門針對老年人和殘疾人的輕量級助力機器人，Budgee的最高速度為每小時

【第3句】：9公里左右，如果主人的行進速度太快，它就會用消息推送的方式提醒主人慢一些。

同時用戶還可以對它大小不一的兩個眼睛的顏色進行設定，“這一創意是從我女兒的襪子木偶中得來的，”Five Elements的CEO溫迪·羅伯茨（Wendy Roberts）說道。

功能方面，Budgee能夠輕松折疊起來，其重量只有9公斤左右，但是卻能搭負約23公斤的東西。

同時，Budgee充電一次能夠持續使用10個小時。

此外，盡管Budgee采用了防水設計，但是它是不會隨著主人一起下到泳池之中的，其所內置的傳感器能夠有效防止其掉下樓梯和在遇到障礙時摔倒。

Budgee的跟隨功能通過嵌入在“耳朵”中的聲納傳感器來實現，而在正常工作時，主人需要將一個小巧的模塊安置在自己的腰帶上，然后在對應的移動應用中設置Budgee的跟隨距離。

根據羅伯茨的介紹，目前公司正在開發控制桿接口，方便那些使用輪椅的用戶對Budgee進行控制。

另據了解，Budgee將在明年1月份上市，售價1400美元（約合人民幣8573元）。

跟隨播種者位于美國麻薩諸塞州的初創公司Harvest Automation所研發的工業機器人擁有更為復雜的追蹤系統，這些機器人主要面向農業和制造業用戶，其所研發的苗圃機器人HV-100（綽號“哈維”）目前已經投入使用。

根據公司聯合創始人兼COO查爾斯·格林內爾（Charles Grinnell）的介紹，HV-100苗圃機器人配備了多個傳感器，可以執行多種植物處理任務，如處理間距、整合和收集等等，其中一個名為LIDAR的傳感器不僅能夠幫助其準確避開障礙，還可實現對用戶的追蹤，該傳感器的成本在2000到3000美元之間，這也是HV-100售價昂貴的主要原因（售價3萬美元左右）。

跟隨型機器人會成產業下一個大趨勢嗎“我們利用LIDAR來實現追蹤模式，同時也使用該傳感器來執行更為復雜和精確的探測任務，”格林內爾說道，“我們的機器人需要能對客戶田間的植物進行準確定位，同時還要能實現長距測量等，而LIDAR除了能夠滿足上述要求之外，還能夠實現全天候作業，所以對于我們而言還是非常合適的。

”據了解，LIDAR所使用的傳感技術采用激光掃描來對前方的物體進行3D檢測，所以當它成功對用戶進行跟隨后，一般都會穩定運作，緊緊跟著用戶進行作業。

當然，如果遇到緊急情況需要停止跟隨，用戶只需拉下位于機器人頂部的橙色拉桿即可將其關閉。

根據格林內爾的介紹，HV-100的跟隨模式還有一種非常實用的使用方法，就是根據實際作業所需實現多臺機器人連續跟隨，這樣只需一個人工就能夠控制整個機器人團隊，讓其完成相同的動作，而無需對機器人進行單獨控制，這無疑將能夠大幅提高作業效率。

此外，Harvest Automation還在研發一款面向倉庫和制造廠的新型機器人，目前該機器人還處于原型階段，為了降低制造成本，公司在該機器人上徹底拋棄了LED傳感器，而僅采用LIDAR傳感器，格林內爾表示LIDAR已經完全能夠滿足工廠型機器人的需要。

跟隨機器人Budgee和HV-100及其相關技術將會與其他80多家公司的機器人產品將會在本周的第10屆RoboBusiness機器人大會上展出，目前機器人的研發成本有所降低，研發進度也有所提升，根據大會主辦方Robotics Trends媒體集團總裁里奇·埃爾伯（Rich Erb）的介紹，在過去的3年中，RoboBusiness機器人大會的參會者已經增長了3倍之多，2011年，只有300名參會者，而今年已經有來自22個國家的1000名參會者進行了注冊。

另據了解，本屆RoboBusiness機器人大會將于當地時間10月15日到17日在波士頓的Hynes會議中心舉行，只有注冊用戶才能進入會場，暫不對公眾用戶開放。

企業不同生命周期應采取怎樣戰略

根據企業不同階段的不同特點，企業管理人員應當深入分析企業外部環境和內部資源，制定科學的綜合性發展戰略，以助企業的可持續性發展。

下面以企業四個階段為基礎，分別從人力資源戰略、財務戰略和創新戰略分析企業的發展戰略。

　　第一，創立期。

　　財務戰略：在創立期，企業財務管理的重點應放在如何正確的籌措資金和使用資金。

這一階段，資金的主要來源是低風險的權益資本和企業內部的自我積累也可吸引一部分投資者。

由于企業剛剛起步，各方面資金需求量大，因此，首要的是要建立健全企業財務制度，控制財務風險，做好財務審計和現金預算，提高資金使用率；其次是采取資金集中戰略，即把有限的資金根據所能達到的規模，投資于具有潛在市場高成長性的產品上，增加主營業務銷售量，提高市場占有率，同時適量擴大設備投入；最后，收益分配選擇低股利或零股利政策。

　　人力資源戰略：創立期的企業人員少但質量較高，企業人力資源管理處于起步階段，工作量少但難度較大，企業尚未建立規范的人力資源管理體系，主要創業者直接負責管理。

因此這一階段的戰略核心應是：吸引和獲取企業關鍵性人才，滿足發展需要；制定鼓勵關鍵人才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才作用，推動企業快速發展；發現和培養一批企業內部核心人才，為未來發展奠定基礎。

　　創新戰略：創立期企業的創新意識和創新精神都比較強，但由于企業剛進入市場，實力較弱，此時宜采用跟隨性創新戰略，對產品進行創新，在創新類型上選擇破壞性創新。

同時，因為企業還沒有形成一定的市場影響力與知名度，因此很難找到合適的外部合作者，只能依靠自身實力，進行獨立自主創新。

　　第二，成長期。

　　財務戰略：步入成長期，企業投資機會增多，企業規?？焖僭鲩L，企業可以選擇一些諸如認股權證、可轉換公司債券等低成本和高彈性的混合權益證券融資。

此時企業在留住外部利潤的同時，大量進行外部籌資，在成長期的穩定階段，考慮最佳資本結構和財務杠桿效應，企業應更多的選擇長期、短期借款、發行債券和商業信用等負債融資，擴大融資渠道，爭取加權資金成本最低。

此時企業可采用擴張性財務戰略。

此外，企業還要確定合理的庫存量，減少庫存對資金的占用，提高股利分配水平等。

　　人力資源戰略：成長期企業對人力資源數量的需求不斷增長，組織對員工有更高的素質要求，需要更有效地規范化管理來幫助企業的發展。

為實現這一目標，企業應完善員工招聘與培訓制度，保證人力資源數量；健全員工考評和薪酬福利制度，充分調動員工工作積極性，加快企業運轉；建立規范的人力資源管理體制，使人力資源管理走上法制化的軌道。

　　創新戰略：成長期企業積累了一定的創新能力，實力不斷壯大，產品被市場接受，這時就要對產品進行改良和革新，使產品質量更加穩定，同時在創新類型上選擇持續性創新。

但由于企業自身能力還是較弱，在創新人才的發現、培養上還有一個過程，因此創新水平仍采用跟隨性創新。

此時企業要積極尋求合作，加強合作創新。

　　第三，成熟期。

　　財務戰略：成熟期的企業資金儲備充足，企業內部融資足以滿足少量的投資需求。

為了資本結構的合理性和考慮到財務杠桿的作用，企業應把實現可持續發展作為財務戰略的主要內容。

企業不斷尋求新的發展機會，并通過并購實現規?；嘣洜I，可以考慮長期借款、短期借款和債券融資。

同時，企業應加強財務審計，減少壞賬的產生，有效資金回籠，加強資金管理，穩健投資，提高投資回報率。

此時企業宜采用穩健型財務戰略。

最后，企業應提高股利支付率，實現股東財富最大化。

　　人力資源戰略：這一階段是企業生命周期中最為理想的階段，企業在這一階段的靈活性、成長性和競爭性達到均衡狀態。

成熟期企業發展主要靠企業規范化的機制和企業整體實力，個人在企業中的作用開始逐漸下降；隨著時間的推移，企業內部員工的創新意識開始下降，員工惰性增加，工作效率開始降低；由于企業外部形象佳，企業對一般員工的吸引力很大，容易招到員工，但也容易形成人浮于事的現象，更有可能造成內部提升與外部招聘之間的沖突。

此時，企業應嚴格控制人員進出變動，調整進人標準，積極引進具有創新才能的高素質人才；完善績效考評，增加考評中創新能力的權重；調整人力資源管理政策，晉升、分配、獎勵向新崗位和創新人員傾斜；鼓勵建立創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道；大力提倡創新意識與危機教育，塑造新型企業文化；加強創新意識開發與培訓，培養創新人才梯隊。

　　創新戰略：成熟期應注意生產方式創新，以降低生產成本，同時采取維持性創新類型，不要對現有產品做太大改變。

處于成熟期的企業此時應該抓住機會，不失時機的采取領先戰略，開展獨自創新，開發出新技術、新產品來引導市場，以獲取更多的壟斷利潤。

　　第四，衰退期。

　　財務戰略：企業進入衰退期，產品逐漸退出市場，效益低下，市場份額逐漸萎縮，成本費用居高不下，導致利潤下降甚至出現虧損，企業經營運轉日益困難，經營風險非常高，這種情況下，企業往往會考慮緊縮目前的經營狀況，為了防止出現財務危機而尋求新的機會繼續經營采取保守的財務戰略即防御財務戰略。

此時企業的財務來源主要是借款，以進行合理避稅，從而最大限度的提高企業的利潤；其次，選擇貢獻不大的資產進行融資。

精簡機構分流員工，考慮通過重組、改制，實現企業的蛻變與重生。

由于企業有較多現金積累而業務萎縮造成資金需求量減小，所以一般采取剩余股利政策，提高股利支付率，將所產生的利潤通過股利的形式分給股東。

　　人力資源戰略：衰退期企業人力資源的特點集中于企業人心不穩，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩；人力成本凸顯，人力資源經費銳減，企業失去活力，內部缺乏創造性，官僚體制嚴重，制度繁多卻缺乏有效執行，互相推卸責任的事情時常發生。

這一階段，企業應制定裁員計劃并妥善推進實施；加強人力資源成本控制，調整人事政策，用活人事用工制度，吸引并留住優秀人才。

　　創新戰略：此時企業要采取破壞性創新，積極開發新產品，爭奪新市場，在創新水平上采取跟隨型創新方式。

由于企業已經進入衰退期，很難有外部組織愿意與企業進行合作創新，這時企業要采取獨立自主創新。

從長遠看，企業的衰退期也是它的第二個初創期，自此，企業又進入了一個新的生命周期循環。

　　在企業發展的不同生命周期內，在企業戰略的節點上，企業會面臨機遇與危機兩重選擇。

如果一個企業在發展的每個階段時刻保持清醒的頭腦，認清企業自身所處的生命周期，抓住從量變到質變的寶貴時機，積極采取新的企業戰略，平穩的實現突破與轉折，就會不斷創造業績，使企業健康成長。

對我國航天事業有巨大貢獻人物的事跡和簡介

中國近代和現代天文學雙奠基人張鈺190

【第2句】：

【第2句】：16-19

【第86句】：

【第7句】：21福州閩侯人，（1923年），1926年，他以優異成績于芝加哥大學天文系。

留在該校葉凱士天文臺做緯度測定工作。

[隨后在葉凱士天文臺觀測研究工作。

1929年，以論文《關于雙星軌道極軸指向在空間的分布》獲芝加哥大學天文學博士學位。

同年，張鈺哲歸回報效祖國。

譽滿國際天文學界，國際天文學界為了紀念他，將美國哈佛大學天文臺1976年10月23日發現的一顆新星命名為“張鈺哲星”。

科學研究涉及小行星、彗星、日食、恒星天文、航天和中國天文學史等方面，中國近代天文學的奠基人。

近代代中國航天技術重要開拓者之一，導彈與航天事業的奠基者之一。

梁守槃（1916年4月13日～2009年9月5日），福建福州人，導彈總體和發動機技術專家，中國導彈與航天技術重要開拓者之一，中國科學院學部委員（院士）。

1933年（17歲），受當時“科學救國”、“工程救國”熱潮影響，考入清華大學機械系航空組，從此走上“航空救國”之路。

1938年赴美國麻省理工學院攻讀航空工程；1939年獲得麻省理工學院碩士學位；1945年到杭州浙江大學航空系任教授；1949年任浙江大學航空系系主任。

中國導彈之初，梁守槃被任命為總體設計師，于1960年11月5日，中國仿制的第一枚液體近程彈道導彈發射成功，從而揭開了中國導彈事業的序幕。

闖過了航天事業初創時期一系列技術難關。

1956年梁守槃（40歲），中國第一個火箭、導彈研究所國防部第五研究院成立，梁守槃成為首批科技工作者，為“兩彈一星”工程正式奠基。

主持和組織研制成功亞音速、超音速、小型固體三個系列岸對艦、艦對艦、空對艦多種海防導彈，C801超音速固體反艦導彈，低空超音速反艦導彈c101，東風一號，東風2號導彈，鷹擊8號等一糸列導彈。

國際宇航科學院（IAA）院士，美國國際空間大學創辦者協會初始會員，中國工程熱物理學會理事長。

獲國家科委一等功勛、中國科學院學部一等功勛等榮譽。

獲一項國家級科技進步獎特等獎。

獲中國航天事業五十年最高榮譽獎。

中國近代和現代空氣動力學以及流體力學宗師，空氣動力學，流體力學奠基者之一。

林同驥，（1918——1993），空氣動力學家以及流體力學家 1918年12月12日生于北京，籍貫福建福州。

世界空氣動力學及流體力學大師。

中國科學院院士。

為中國空氣動力學的發展作出突出的貢獻。

在飛機制造、人造衛星回收、洲際導彈研制方面卓著功勛。

曾任中國科學院力學研究所研究員、副所長，《力學學報》主編。

1942年林同驥從國立中央大學航空工程系畢業后在重慶市南川第二飛機制造廠工作，他跟隨他哥哥林同驊設計制造了我國第一架“C—1010”運輸機并同他哥哥林同驊一起充當試飛員，完成了從重慶飛往成都的處女航。

1945年進入倫敦大學航空工程系研究生院攻讀博士學位；1948年獲得倫敦大學博士學位后赴美，先后在華盛頓大學、加州大學、布朗大學應用數學系從事研究工作；1955年，為了建設新中國，林同驥偕同夫人張斌和尚未滿月的女兒回國。

他是一位低調得不能再低調了空氣動力學家。

力學所研究員吳應湘跟著林同驥學習工作了12年，是恢復學位制后林同驥的第一批碩士生，也是第一個博士生。

“他的水平很高，當時幾乎沒有人可以對他的學術成就作出完整評價。

”吳應湘在接受《中國科學報》記者采訪時說。

談及恩師，他數次哽咽、眼泛淚光。

他主持設計建造了我國第一座暫沖式超聲速風洞和氣源系統；提出的端頭熱應力匹配問題和相應研究，為中國第一代洲際導彈彈頭防熱材料的選擇和結構方案的確定提供了依據燒蝕圖像的研究為中國洲際導彈的防熱設計，這一設備后來所提供的大量實驗數據、方法與經驗，為中國航空、航天以及兵器工業開創時期的設計與研制作出突出的貢獻。

設計建造了我國第一座U型振蕩水槽，采用抽吸式空氣活塞激振以及對水槽彎段的精心設計，以較低的成本達到了很好的試驗段流場品質。

他向國家提出開發海洋的建議，推動中國海洋工程力學這一新興領域的發展。

中國科學院和國家教委聯合開展的“八五”海洋工程力學方面的重大科研項目，在他領導和組織推動下，取得了豐碩研究的成果。

林同驥一生著作，主要有《高速聲速空氣動力學》、《雙曲型翼截面柱體的圣維朗扭轉問題》、《曲線葉柵的繞流問題》、《吉林隕石燒蝕圖象分析》、《有序熔楔和轉捩》、《矩形截面直管中的振蕩流動》、《現代力學的發展》、《海洋工程流體力學》、《燒蝕圖象與流動模型》等。

中國近代和現代空氣動力學創立者，中國航空航天高等教育事業開拓者和奠基人。

沈元（19

【第16句】：

【第4句】：28-200

【第4句】：

【第5句】：30）福建福州人，空氣動力學家和航空工程學家，中國航空航天高等教育事業開拓者和教育家，中國科學院資深院士。

中國科學院學部院士。

1940年（民國二十九年）畢業于清華大學，1945年（民國三十四年）獲英國倫敦大學帝國理工學院博士學位，1951年，清華大學成立航空工程學院，沈元被任命為院長。