2024稅務績效考核工作總結

2024稅務績效考核工作總結為了更好地落實全員績效考核工作，根據《市地方稅務局縣區局全員績效考核分類積分辦法(試行)》(地稅發號)文件要求，我局緊密結合工作實際，細化指標，完善標準，修改并制定了工作量化和質量考核兩位一體的《市區局地方稅務局全員績效考核分類積分辦法》，進一步優化了業務工作考核指標體系，均衡了崗位間工作考核力度，搭建起了各崗位公平競爭平臺，促進了人員素質和整體管理服務水平的不斷提高，現將我局績效考核工作有關情況匯報如下。

一、加強領導，建章建制，確保績效考核工作順利開展一是領導重視，提供組織保障。

我局先后多次召開黨組會、局務會專題研究績效考核工作，區局成立了由局長任組長，其他局領導任副組長，人教科、監審室、征管科、辦公室、收入科負責人為成員的考核小組，下設辦公室，由工會主席兼任辦公室主任，具體負責日常考核工作，確保了績效考核工作的全面推進。

二是建章健制，提供制度保障。

根據市局《市地方稅務局縣區局全員績效考核分類積分辦法(試行)》(地稅發號)文件精神，結合區局實際，在區局原有的績效考核辦法上，更加細化指標，完善標準，修改制定了《市區局地方稅務局全員績效考核計分細則》，進一步明確了我局績效考核工作，使我局的各項工作有標準、有措施的穩步開展。

三是齊抓共管，提供實績保障。

要求各科(室、中心)、分局成立相應的考核領導小組，根據區局的績效考核積分細則制定出適合本單位特點的考核積分細則，實行一級對

如何加強對直管縣地稅工作的績效考核

稅源管理是稅收管理的基礎和核心，是落實稅收法律法規和提高稅收征管質量與效率的根本途徑，也是實現稅收科學化、規范化、精細化管理的具體體現。

如何提高稅源管理水平，加強稅源監控，減少和避免稅收流失，已成為當前地稅管理機關普遍關注的問題。

特別是在新的征管模式下，建立規范、科學有效的稅源管理體系，有其深遠的現實意義。

筆者就近年來對稅源管理的切心體會，淺析自己的觀點，以供參考。

　　一、我縣地稅稅源發展現狀及特點　　近年來，我縣經濟快速發展，經濟的快速發展帶來了稅源的快速發展。

地稅稅源呈現以下特點：　　稅源規模快速增長。

我局管轄的各類納稅戶，近三年稅源變化情況是：05年，3015戶，稅源7550萬元，06年，4420戶，稅源9130萬元，07年，5515戶，稅源11600萬元。

稅源規模逐年不斷增長，加重了地稅稅源管理任務。

　　稅源結構變化很大。

首先是稅源主體多樣化，國有、集體企業在稅源中所占比例逐年下降。

且稅源不再居于主體地位。

其次是稅源結構有較大變化。

新崛起的工業園區在第一產業稅源中異軍突起，扮演了新的角色。

再次，個體、私營、股份制企業如雨后春筍般迅猛發展，且在稅源結構中占據著絕大份額。

07年，我局管理的納稅戶中，個體私營戶占到

【第72句】：3%，股份制企業、有限責任公司占到

【第13句】：4%.各類納稅戶中，年納稅額在100萬元以上的有15戶，占納稅戶總數的0.36%；50-100萬元的10戶，占0.25%；10-50萬元的25戶，占0.36%；5-10萬元的55戶，占

【第1句】：33%；5萬元以下的5410戶，占

【第97句】：81%.稅源是繁星點點，缺少一輪明月，加大了管理難度。

　　稅源分布更為廣泛。

老城、新城、工業園區及農村稅源零散、點多、面廣、線長，對加強稅源管理協作、構建廣泛的協稅護稅體系，提出了新的要求。

　　二、稅源管理中存在的主要問題及原因分析　　稅源管理機制不夠健全。

首先是地稅部門在稅源管理中基本上是獨立作戰，缺乏與部門之間協調配合，沒有形成稅源管理合力。

其次是稅源管理沒有形成一套統一的管理制度、程序和標準。

在戶籍管理、定稅管理、發票管理、稅控管理上方式不一，尺度不一，力度不一。

　　稅源管理粗放。

其一，日常戶籍管理不夠深入、細致，對稅源分布、稅源結構不能了然于胸。

其二，稅源基礎管理還是較為薄弱，執法不規范，程序不到位，資料信息不完整的情況時有發生。

其三是稅源管理手段相對滯后，信息化管理應用程度還不夠高。

　　稅源管理受到地方行政干預。

對有些重點產業、重點項目、私營及工業園區企業，地方政府出于自身的經濟利益、創造投資環境、以及改善招商引資服務等多方面因素的考慮，往往要求地稅機關在管理執法上做出讓步。

　　三、建立地方稅源管理體系的構想及措施　　

【第1句】：建立稅源的分類監控管理體系。

確立抓大控中定小的稅源分類管理思路。

按納稅人大、中、小經營規模，分別確定其戶籍管理指標、稅源采集及監控指標、稅收收入指標。

一是抓大：突出重點企業、重點行業、主體稅種的專業化控管。

全面深入地分析其生產經營、基礎稅源和納稅情況，強化其物流、資金流的監控分析，綜合評價企業的生產經營能力和納稅能力，分析行業稅源規律，把握稅源動向，牽住牛鼻子，掌握稅收收入主動權。

二是控中：以納稅評估為突破口，集中力量加大對面廣量大的中等企業征管力度，在日常檢查，加強動態監控，細化戶籍管理，嚴格以票控稅，落實各項監控指標的基礎上，對納稅人申報的真實性和準確性進行綜合評定，使其申報稅額達到或接近真實水平。

三是定小：在深入摸底調查分析的基礎上，對帳目不全或帳目雖全但核算不實、常虧不到、收入增加而利潤為零的小企業實行核定征收。

對個體戶，在管理上突出抓好集市貿易市場、專業市場和個體大戶的管理，積極推行定稅聽證制度，大力施行陽光辦稅，公平稅負，促進依法納稅。

【第3句】：建立以納稅評估為主要手段的納稅評估管理體系。

稅源的分類管理思路集中體現在稅源的分行業管理上。

就是要尋找行業的稅源共性及其有效監管手段和渠道，要通過對某個行業的納稅評估來發現和歸納潛在稅源和實施管理監控的警戒線指標。

在納稅評估工作中合理確定評估對象，按照評估分析、約談舉證、評定處理等程序，對納稅人納稅申報的真實性和準確性進行全面系統的評估，進一步強化稅源管理。

【第4句】：建立以信譽等級為基礎的納稅人分級管理體系。

制定科學完善的《納稅信譽等級管理辦法》，對A、B、C、D不同等級的納稅人，采取不同的管理辦法，從日常檢查管理、發票管理、納稅服務等方面采取不同的鼓勵和限制措施，促進誠信納稅。

【第5句】：建立協作聯動的社會治稅體系。

由于經濟的快速發展，導致了稅源產生的不確定性、變化的無常性、范圍的廣泛性。

這就要求地稅部門必須依靠社會力量齊抓共管。

為此，要積極爭取地方政府及各部門的支持，建立一套政府主導、地稅主管、部門協作、委托代征、源泉控管的社會綜合治稅體系，延伸稅源監控的網絡。

【第6句】：運用績效考核機制，建立稅源管理保障體系。

一是規范稅收管理工作流程，理清稅收工作具體職責，以預防為主、過程控制、持續改正為核心思想，重點強調過程管理方法的運用，對稅源管理工作做什么、由誰做、何時做、怎么做，進行過程控制，做到職責分明、權力得當、流程順暢。

二是推行崗位細化分層次管理，對各個崗位進行歸納細分，分出三個層次，即基本工作層次、較高工作層次和更高工作層次，確定每個層次工作質量標準，然后分層次進行培訓、考核。

三是健全督查考核反饋體系，完善日常工作督查制度。

對重點工作實行每周、每月督查反饋，客觀準確地評價稅收管理員工作績效，促進工作快速、高效向前發展。

如何加強稅務系統績效管理

稅務部門的績效考核應該按照正規的流程來進行開展，考核要嚴格細致，

稅務系統績效管理分哪三步走

進入新時期，我國的政治、經濟和社會生活發生了廣泛而深遠的變化，稅收工作也遇到了許多新問題和新挑戰，納稅人及社會各界對稅務機關人員的期望和要求越來越高，傳統的公務員管理方式已不適應稅務機關管理現代化的要求。

應用現代績效管理理論，建立科學的績效管理機制和體制，客觀公正地考核評價稅務人員業績，調動個體工作積極性，有效提升工作質效，是新時期建設公共服務型稅務機關的必然要求。

一、績效管理工作中存在的問題近年來，各地稅務部門對開展績效管理工作進行了許多有益的探索，取得了一定的成效，但通過績效管理真正能達到預期目的的單位卻較少。

究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問題。

（一）將績效管理簡單定義為考核獎懲許多單位的績效管理通常是機械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上報、考核打分、人員排序、劃分等級，考評結束后再等待新一輪的開始。

為力求面面俱到，制定考核辦法的部門往往花費大量的時間和精力關注考評細節，在設計績效指標時“眉毛胡子一把抓”，致使績效指標過多過雜。

面對幾十條甚至上百條的考核指標，考核者與被考核者易產生反感與抵觸情緒，把填表視為游戲，草草應付了事。

而考核的結果也主要同薪酬、獎金掛鉤，用于獎優罰劣，其他的結果應用較少。

這樣的考核如同走形式，忽視了績效管理所倡導的理念和追求的目標，體現不出真正的績效，久而久之，還會使大家對績效管理興趣索然。

（二）在績效管理中摻雜過多人為因素由于績效管理是一項與人的關系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。

在執行過程中，有些管理者謹小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑臉得罪人，擔心打分低會讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做“好好先生”，采取平均主義；另外一些管理者專制粗暴，把績效管理作為控制下屬的手段，甚至變考核為“秋后算賬”，讓被考核者心生恐懼，工作畏手畏腳，有的還引發了非良性競爭，使團隊的凝聚力下降。

被考核者遭到這些“不公正待遇”后，如果有關部門不解釋不說明，被考核者投訴無門或反映問題石沉大海，就會引發逆反心理，對績效管理工作抱有強烈的反感與抵觸情緒，甚至出現故意搗亂的行為，使整個管理工作陷入較為尷尬的境地。

（三）將績效管理片面理解為人事部門的事績效管理是人力資源管理的一部分，自然就成為了人事部門的一項重要職責和工作。

于是，人們就以為績效考核就是人事部門一個部門的事情，其他部門都是在額外替人事部門做事。

在人事部門組織績效管理工作時，被動應付、敷衍了事，以完成上級或人事部門的任務為終極目標，把關注的焦點集中于人事部門做了什么，當制定的考核方案執行效果不佳時，就把責任一味歸咎到人事部門頭上，而對績效考核本身發揮了什么作用，給大家帶來了什么好的改變卻漠不關心。

二、績效管理存在問題的原因分析（一）混淆了績效管理和績效考核概念，缺乏認知理念和管理目標的導入。

將績效管理簡單定義為考核獎懲，實際上是混淆了績效管理和績效考核的概念。

績效管理包括績效指標與目標設定、績效監控和指導、績效考核與反饋、績效結果應用等四大方面，績效考核只是其中一個核心內容和中心環節。

但在實際執行過程中，許多單位容易忽視除績效考核以外的其他環節，尤其是缺乏統一的認知理念和正確的管理目標，導致大家對績效管理的真正目的一片茫然，盲目設定考核指標，忙于追求短期利益，而績效管理真正要達成的不斷總結和改善，提升組織和個人績效，最終實現戰略目標的效果卻難以實現。

（二）管理體系流程設計不夠合理，影響了考核結果的客觀性和公信力。

考核結果的公平是績效管理最基本的要求。

考核結果不保證公平，被考核者的情緒就會受到影響，進而影響工作的積極性，使績效管理面臨拖沓、拒絕和失敗。

績效管理的體系流程設計不夠合理主要表現在：一是考核目標不夠準確。

將日常管理和行為規范與績效管理混為一談，考核目標設定得過多過雜，不能找出驅動價值創造的最重要的績效目標；考核的定性目標多，定量目標少，且定性目標尺度模糊，往往用籠統的描述評價個人，缺乏說服力；二是考核標準和權重不夠科學。

難以做到根據層次區別和個性差異細化考核標準；考核指標權重和分值的制定靠“拍腦袋”，缺乏科學有效的方法和廣泛的溝通交流。

三是考核方式不夠合理。

由各部門代表組成考核組進行考核，把考核權力交給與被考核人沒有什么關系的人員，使形式主義和權力濫用成為可能。

四是考核的實施過程不夠嚴密。

設置考核周期憑主觀臆斷，或過長或過短，缺乏與考核目的、內容和對象之間的關聯性；考核者的選擇有局限性，尚未做到根據考核關系選擇考核者，進行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情況的績效記錄，造成在做出評價和答復爭議時憑個人感覺，無法客觀合理和令人信服。

上述諸多人為因素，都易造成考核工作流于形式，影響了考核結果的客觀性和公信力。

（三）錯誤定位人事部門的角色，忽視了各層級人員的綜合推動力。

傳統的人事管理體制體現為：主要領導主導，人事部門輔助執行。

在這種輔助型的人事管理體制下，人事管理一般以執行上級指示為準，著眼于當前的業務管理，多從事程序性和事務性的工作。

面對績效管理這一新職能，各級組織和個人對如何開展好工作缺乏概念，并往往認為這是人事部門的事，錯誤地將人事部門定位為開展績效管理工作的主要部門，而忽視了主要領導、部門負責人和部門人員的綜合推動力。

在績效管理過程中，主要領導缺乏與部門間的溝通，不能起到有力支持和有效監督績效管理工作的作用；部門負責人只專注于本部門的業務工作，而把制定目標、溝通輔導、績效記錄、考核反饋當成額外的負擔和浪費時間的活動；部門人員完全被動接受管理，對發生在制定個人目標、考核評價、反饋申訴等環節的不合理、不公正現象沒有發言權和申辯權。

由于組織中的角色混亂和職責不清，導致組織中的人員缺乏互動參與、主動擔當和協調配合等意識，較大地影響了績效管理的執行力。

三、對提升績效管理效力的幾點思考為有效解決績效管理工作中存在的問題，推動績效管理工作順暢進行和長遠發展，我們要應用現代績效管理理論，從更新觀念、完善制度、優化體制等方面著手，實施科學有效的管理。

（一）逐步培育績效文化，助推績效管理長遠發展績效文化是組織基于長遠發展的方向和愿景，通過對戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓組織成員逐步確立起組織所倡導的共同價值觀，形成以追求優質績效為核心的組織文化。

績效文化的核心價值觀圍繞追求優秀績效，如:IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美等。

而文化的其他價值判斷，如什么樣的員工是優秀員工，什么樣的行為應當被獎勵等，也圍繞追求績效展開。

相應的，組織的薪酬制度、招聘制度、晉升制度等也會以績效為導向進行設計。

績效文化對績效管理的組織成員起著根本性的滲透、引導和激勵作用。

在當前績效管理困難重重的形勢下，為統一認知理念，明確組織目標和策略，構建科學的管理機制和體制，確保績效管理順利運行和長遠發展，亟需在組織中培育績效文化。

培育績效文化可采取以下做法：一是使績效價值觀在全體干部職工中形成相對統一的認知理念；二是清晰地向干部職工傳遞目標和策略，告訴他們什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和積極；三是使干部職工有較強的參與意識和主動性，對單位的滿意度較高；四是注重對干部職工進行培訓，以促進個人成長與發展；五是鼓勵創新并能有效管理創新，規避盲目創新的風險；六是建立暢通的溝通渠道，提倡團隊精神，塑造具有較高凝聚力的團隊。

（二）制定科學的體系流程，保障績效管理取得成效單純為考核而進行設計表格、填表、存檔等活動，不能從根本上保證績效管理的公平與公正。

缺乏全面系統的管理，就無法使組織的愿景與目標真正落到實處。

因此，必須從制定科學的績效管理體系和流程上下工夫。

準確設定工作目標。

目標設定是績效管理的首要環節。

在確定目標前，要在一定范圍內進行討論交流，找準重要目標，消除分歧，達成共識。

為避免目標模糊，缺乏可操作性，對于可量化的目標必須有明確的數字標準；對于難以量化的定性目標，也要通過對工作標準、工作成效等進行明確描述和層級劃分，讓人們對工作結果和好壞優劣一目了然，達到可衡量；工作目標必須根據形勢的變化及時調整，組織當前的工作重心和關注點是什么，目標就設什么，而相應的考核標準和指標權重也要做調整。

科學制定考核標準和權重。

制定考核指標是績效管理流程中不可或缺的部分。

要根據考核目標設計標準，標準制定應合理、客觀、易于操作，最容易執行和考量的標準模式是，由組織與個人共同制定標準，并在年中按照實際狀況對標準作出相應調整；要采用科學有效的方法制定指標權重和分值，如，工作分析法、訪談法、問卷調查法、經驗總結法等；在制定指標的前、中、后三個階段，都要在考核者與被考核者之間建立起完備的溝通渠道，使大家在制定指標前做好心理上和知識上的準備，在制定指標過程中積極參與和達成共識，在制定指標后提出合理化建議和意見，消除心理障礙，增強對績效管理工作的認可性。

合理選擇考核方式。

應改變那種認為考核人越多就越能保證公平的思想，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位。

直接上級有權安排、檢查、督促下級的工作，因此，對下級擁有最佳的觀察角度，對下級的工作職責及其履行情況也最為了解，由直接上級對下級進行考核的效果最佳，最有說服力。

嚴格把關考核實施過程。

為避免考核實施階段的不嚴密和不公正現象發生，應當從考核周期、考核者和績效記錄這三個主要方面著手，進行嚴格把關。

考核周期要根據考核目的、內容和考核對象來確定，如，考核一般員工的周期可按月份或季度進行，而考核中高層管理者的周期可按年進行；考核者的人選，不應僅限于上級主管，而要以考核關系和公平、公正、高效的原則來確定，讓被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都能對其進行評價；應進行制度化的績效記錄和細致地收集，獲得員工日常工作表現得準確、可靠的信息，在考核評價時才能做到有章可依、有據可查。

切實做好反饋和運用。

考核結果的反饋是考核者與被考核者贏得互信的過程，是績效考核的重要環節。

考核者要用恰當的反饋方式，不僅讓被考核者知道考核結果，更要讓他們理解考核結果是如何得出的，為什么是這樣的結果，依據是什么，并進一步探討產生不良考核結果的原因及改進的方式等問題；考核結果的應用除了作為獎金分配和薪酬調整和評先評優的主要依據外，還可用于職位調整和晉升、培訓教育、個人職業發展等許多方面，關鍵是要提出切實可行的做法，使考核運用落到實處。

（三）正確定位各層級人員角色，提升績效管理的執行力建立績效管理體系，乃至打造優質績效文化，需要領導者和各部門人員的共同努力，傳統觀念下的人事管理制度已經不適用了，現代新型的人力資源管理體制要求對各層級人員重新進行角色分工。

主要領導是支持者。

組織的主要領導在績效管理過程中具有不可替代的作用，決定著績效管理的成敗，是績效管理的第一責任人。

首先，主要領導要做好績效管理的戰略定位和戰略規劃，然后將定位和規劃的精神實質通過各部門制定目標和考核體系等形式，變成可操作的具體規定。

其次，主要領導要積極參與其中，在態度上、行動上支持人事部門，監督和協調績效管理工作。

當阻力和困難出現時，要出面協調統一，陳述利害，排除困難，激發積極性；要加強平時的檢查督促，及時糾正偏差，確保績效成果能夠與組織戰略目標相一致，保障部門和員工的績效能夠落到實處，從而推動績效管理工作深入、全面、公正、有效地開展。

人事部門是組織者。

在管理學上有一個經典的定義：管理就是讓別人做你要做的事。

在績效管理過程中，人事部門應該轉變角色，不再充當大包大攬的管理“保姆”和處理各種矛盾的“救火人”，而是將一定的決定權和自由度交給部門負責人。

人事干部應當從簡單操作的角色轉變為各類技術員的角色，成為績效考核專家、業務流程的熟練掌握者、主要領導的溝通聯絡員、部門負責人的合作伙伴、績效考核的宣傳員和培訓員、績效運行的跟蹤員。

在績效管理中的人事部門的主要職責除了負責構建組織的績效管理體系，設計績效考核指標外，還包括：引導部門負責人思考，為什么部門需要績效管理制度;刺激部門負責人，讓其對績效管理有強烈的需求與動機；指導部門負責人如何去建立績效管理制度；提供培訓課程，讓部門負責人清楚如何與干部職工做績效溝通及改善績效；監督和評價績效管理系統的運行情況。

部門負責人是實施者。

各部門負責人是組織戰略的執行者與實施者，能有效地將部門績效同組織戰略目標相銜接，向上對組織的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，起到上傳下達的橋梁作用。

在績效管理中，部門負責人與下屬之間不是簡單的管理與被管理的關系，部門負責人應充當下屬的合作伙伴、教練員、績效記錄員、績效公證員、績效診斷專家和職業咨詢顧問等角色，其重要性非同一般，在績效管理工作中占主體地位。

部門人員是參與者。

對于部門負責人來說，如何使部門人員達到部門和單位所期望的績效水平是非常重要的。

部門人員不應只是被動地接受管理，而要成為自己績效的主人。

要配合部門負責人共同制定個人工作目標和考核指標，及時向部門負責人反饋執行信息，發現工作中存在差距，尋求部門負責人的幫助與指導，不斷改進績效；部門人員還應成為個人的職業倡導者和職業規劃者。

要本著對自己職業負責的態度，主動將自己的才能、興趣和職業愿望告知部門負責人以獲得支持，積極制定個人戰略計劃以充分發揮潛能。

同時，作為所在部門負責人，應樹立“以人為本”的管理理念，重視和尊重員工，給予充分的發言權和申辯權，同時，正視、引導和把握員工的需求，根據職業發展的規律，幫助員工規劃適合自身的職業發展路線，最大限度地發掘員工潛力，提升績效。

從“要我做績效管理”到“我要做績效管理”的思想認識轉變過程，也是一個正確定位各層級人員角色的過程。

在這個過程中，各層級人員厘清各自在績效管理中的職責權限，強化管理責任和考核意識，增強管理工作的執行力，及時改進工作，提高組織和個人的整體工作績效。

管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中說，“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’。

”理論是灰色的，實踐之樹長青。

科學的績效管理是一種全新的管理理念，也是一個系統工程，不僅要求認知理念的轉變，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理體制等全方位的積極變革。

這就需要我們緊密結合工作實際，積極探索，勇于實踐，不斷總結，整體推進，讓個人成長進步在組織績效提升中得以體現，同時又以個人績效的提升促進組織績效的提升，最終達到自我價值成長和組織目標超越的雙贏目標。

稅務會計崗位績效考核表主管級

年度崗位績效考核 ｜部財務部 崗位： 姓名： 年 月 日｜考核｜｜具體內容及｜考核標準｜考核結果｜任務績效｜稅務｜管理｜

【第1句】：進行內銷增值稅計算、申報、繳納；進行外銷增值稅的免稅計算、申報、繳納；｜

【第2句】：進行退稅計算、申報；｜

【第3句】：進行公司所得稅計算、申報、繳納；｜

【第4句】：進行個人所得稅計算、代扣代繳；｜

【第5句】：進行公司房產稅，車船稅的計算、申報、繳納；｜

【第6句】：負責財政補貼和防洪費的計算、繳納；｜

【第7句】：負責白條補稅工作；｜

【第8句】：進行印花稅的計算、申報、繳納，貼花及注銷；｜

【第9句】：負責登記稅金的明細帳，納稅憑證的填制。

｜A-10｜B-8｜C-6｜D-4｜E-2｜其他｜工作｜1．根據進出口情況核銷進出口業務；｜2．領取進出口所需的業務單據。

｜3．負責增值稅票等各種稅票的管理；｜4．編制稅務報告和報表，向上級和有關部門報送；｜5．負責公司稅務策劃，協調稅務部門的關系。

｜A-10｜B-8｜C-6｜D-4｜E-2｜得分小計：每項實得分累計相加后乘以40%，作為任務績效的實得考核結果。

｜周｜邊｜績｜效｜工作｜責任心｜1．尊重并維護組織的利益和形象；｜2．樂意接納額外的任務和必要的加班；｜3．積極主動承擔相應的工作任務和責任；｜4．保持良好的出勤記錄，沒有不合理缺席｜A-10｜B-8｜C-6｜D-4｜E-2｜工作｜態度｜1．主動服從上級的工作指示或任務安排；｜2．在無監督情況下保持工