如何可以成為一家公司的大股東

對公司有掌控權和發言權

首先要感謝能加入這司，很榮幸，如果是剛的，那么就把自己的，負責哪塊工作的說一下，然后希望在以后的工作中能得到大家的支持就好了。

如果是有一個月二個月了轉正的感言，那么就要說到同事的合作的愉快，領導的關懷支持，公司企業文化的影響，自己的學習成長，并總結期待能為公司的發展盡自己的一份力。

如何寫股東背景

這問題有點寬泛啊，你的明確目的。

寫股東背景是為了融資

還是為了單純的介紹展示實力

如果為了融資，你要表現出股東（自然人、法人）的資產實力，特別是債權融資銀行更關注你企業股東的償債能力、資產實力；如果股東本身還是董監高，還要在自然人股東履歷上體現出專業能力，包括管理、業務、財務等方面。

如果為了單純的介紹，你可以從股東的各個方面都寫一寫，表明股東能給企業在經營方面帶來資源即可。

股權激勵的激勵對象必須是股東嗎

普通員工可以嗎

當然可以了啊

股權激勵計劃的激勵對象必須是公司員工，具體對象由公司根據實際需要自主確定，可以包括上市公司的董事、監事、高級管理人員、核心技術(業務)人員，以及公司認為應當激勵的其他員工（其中，為保證獨立董事的獨立性，在正式頒布的《辦法》中明確規定激勵對象不應包括獨立董事），但是有污點記錄的人員不能成為激勵對象，以督促高管人員勤勉盡責。

結合前一條規定，我們發現凡違法違規的公司和個人都得不到股權激勵機制的照顧，這說明股權激勵機制所要達到的目的就是要促優汰劣，從微觀的角度來講，對公司高管個人或群體實施股權激勵，是使其全心全意把心思放在生產經營上，使得公司經營業績得到實實在在的提高。

每個上市公司質量得到提高，自然股市的整體質量也就得到提高。

在股票來源方面，《辦法》明確了向激勵對象發行股份、回購本公司股份以及采取法律、行政法規允許的其他方式等三個來源。

一直以來，股票來源是困擾上市公司實施股權激勵的最大問題，隨著新《公司法》的修訂，在資本制度、回購公司股票等方面進行了突破，最終使得上市公司實施股權激勵的法律障礙得以消除。

這幾個來源簡單明了，既利于管理層監管又利于股民們監督，不給動歪腦筋的人以空子可鉆。

在股票數量方面，參考了國際上的一些通行做法，規定上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的股票總數不得超過已發行股本總額的10%；其中個人獲授部分原則上不得超過股本總額的1%，超過1%的需要獲得股東大會特別批準。

從這里可以看出，管理層的意思還是著眼于激勵，但具體公司規模大小的不同，可能還是會造成一些問題。

比如一些國有大盤股，即使10％那也將是一個天文數字，而對于一些規模較小的公司來說，10％還很可能不夠分。

在實施股權激勵的條件方面，明確了股權激勵不是無條件實施的，對于董事、監事、高級管理人員，上市公司應當建立績效考核體系和考核辦法，以績效考核指標為實施股權激勵計劃的條件。

此外，《辦法》還針對股權激勵計劃中應該包括的事項和內容做出了較為詳細規定或說明，此舉給上市公司就如何進行股權激勵計劃信息披露提供了規范。

【第2句】：限制性股票 限制性股票一般以業績或時間為條件，上市公司向激勵對象授予的股票，只有在激勵對象達到業績目標或服務達到一定期限時才能出售。

《辦法》對董事和高級管理人員的業績條件作了強制性的規定。

對于其他激勵對象，激勵是否與業績掛鉤由上市公司自行安排。

在時間方面，《辦法》也對董事和高級管理人員所獲授的股票規定了禁售期，要求在本屆任職期內和離職后一個完整的會計年度內不得轉讓，以鼓勵董事和高級管理人員長期持股，將個人收益與公司業績掛鉤，克服任職期內的短期行為。

對其他激勵對象獲授股票的禁售期由上市公司自行規定。

【第3句】：股票期權激勵計劃股票期權激勵計劃是發達國家證券市場通常采用的一種股權激勵方式，由于具有“公司請客，市場買單”的優點，一直受到上市公司特別是人力資本密集、股價增長潛力比較大的公司的青睞。

《辦法》在制訂過程中參考了國際上有關股票期權激勵的一些通行做法： 股票期權的授出可以考慮一次性授出或分次授出。

股票期權的有效期從授權日計算不得超過10年。

為了避免激勵對象有短期套現行為，《辦法》要求權利授予日與首次可行權日之間應保證至少1年的等待期，并且在股票期權有效期內，上市公司應當規定激勵對象分期按比例行權。

對于股票期權的行權價格或行權價格的確定方法，以股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日的平均市價與公布前一日的市價孰高原則確定，不應低于其高者，以避免股價操縱。

考慮到激勵對象，尤其是高管人員屬于公司內幕信息知情人，易出現內幕交易和操縱股價行為，《辦法》以定期報告的公布和重大事件的披露為時點，設立了授予和行權窗口期，激勵對象只有在窗口期內才能被授予股票期權或者是行權。

【第4句】：實施程序和信息披露 股權激勵計劃的實施程序為薪酬委員會擬定股權激勵計劃草案后，提交董事會審議，最后由股東大會批準。

為了讓中小股東盡可能參加表決，獨立董事應當向所有股東征集投票權。

公司應當聘請律師，并且在二分之一以上獨立董事認為必要時，可以要求上市公司聘請獨立財務顧問，就股權激勵計劃的可行性、合法合規性發表意見，以充分發揮中介機構的專業顧問和市場監督作用。

在股東大會批準之后，還需向證監會報備，無異議后方可實施。

具體實施時，上市公司還應當為激勵對象在證券登記結算機構開設或指定由證券交易所監控的專用賬戶，并經證券交易所確認其行權申請后，由證券登記結算機構辦理登記結算事宜。

此外，為了增加透明度，保障廣大中小股東的知情權，《辦法》規定了嚴格的信息披露制度，不僅要求上市公司在董事會、股東大會形成決議后及時披露，還要求在定期報告中詳細披露報告期內股權激勵計劃的實施情況。

【第5句】：監管和處罰 對于違法違規行為，《辦法》制訂了嚴格的監管和處罰措施，包括責令改正、權益返還、沒收違法所得、市場禁入等；情節嚴重的，還將處以警告、罰款等處罰；構成違法犯罪的，將移交司法機關，依法追究法律責任。

三、上市公司實施股權激勵還需進一步解決的難點問題 可以預見，隨著《辦法》的出臺以及股權分置改革的深入，必將有越來越多的上市公司實施股權激勵。

然而在具體實施過程中，仍然會存在著許多障礙和難點問題： 首先是經營業績如何評價。

在《辦法》中規定了對于董事、監事、高級管理人員應當以績效考核指標為實施股權激勵計劃的條件。

因此，上市公司績效考核體系和考核辦法應當如何建立，具體又怎樣計算，怎樣與期權激勵掛鉤，有待進一步完善。

現行高級管理人員業績評價大多以職務和崗位來考核。

由于我國至今還沒有完全形成經理人員市場化的選擇環境，經理職務不能完整、準確地反映其貢獻的大小和能力的高低；同時，業績考核體系也不規范，尤其是對公司的管理部門的業績評價更難得出一個比較公正的結論。

因此，業績評價成為整個期權計劃中難度最大、分歧最多的部分。

此外，對于其他激勵人員而言，其激勵條件就更為模糊，可能會存在比較大的爭議。

其次是期權或獲授股票的流動性問題。

經營者任期屆滿，或因經營不善被辭退，或因調離、退休等原因離開企業，那么經營者在企業的股份如何兌現，是由繼任者購買，還是由離去的經營者繼續持股享受分紅

即使由后繼的經營者購買，能否按原價購買，退出的期股價格如何評估等等，都應有原則性的規定。

再次是還缺少法律層面的保障。

無論是《公司法》或是《證券法》，對于股權激勵都沒有明確的法律規定和保障。

在《公司法》中，只是提到了高管人員的報酬事項，并且董事、監事的報酬事項由公司股東大會決定，而經理、副經理及財務負責人的報酬事項由公司董事會即可決定。

這與股權激勵的審批程序并非完全一致。

此外是缺少財務、稅收等制度上的配套。

比如，激勵對象持股所獲紅利以及增值收益等是否能享受稅收方面的優惠

個人所得稅如何繳納，是作一次性收入繳納，還是按月攤薄繳納，這也是必須解決的問題。

又比如，上市公司對于股權激勵如何進行財務上的處理，也需要財政部、證監會等相關部門協調，制訂相應的會計處理準則。

即使在美國這樣股權激勵較為成熟的國家，其對于股權激勵的會計處理也進行了長時間的爭論。

最后，社會觀念對此仍有不同的看法。

許多已實施MBO，或股權激勵計劃的上市公司，其中長期表現仍然欠佳。

最典型的非TCL集團莫屬，其股價從上市后最高的

【第8句】：52元，一路跌至現在最低的

【第1句】：72元。

讓人對股權激勵是否會成為只是高管個人財富增長的一種工具產生了懷疑。

誰幫我寫篇對股票的感想啊

感謝公司給我這次培訓學習的機會，通過參加此次課程，讓我受益匪淺，感觸良多。

特別是讓我明白了做一個有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。

一句話概括即為：個人執行力決定個人的成敗，企業執行力決定企業的興亡。

執行力的定義很簡單，就是按質按量、不折不扣的完成工作任務。

這是執行力最簡單也是最精辟的解釋。

但是正是這么簡單的執行力，卻是很多個人、團隊、企業所欠缺或者說是不完備的。

下面我就從提升員工執行力培訓方面談一談幾點看法。

一、個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，沒有任何借口保質保量完成任務的能力。

團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。

一個優秀的員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色完成任務。

要提升執行力，就必須學會在遇到阻礙時不找借口而是積極的尋求解決問題的方法。

二、摒棄囫圇吞棗式的盲目執行。

有些員工把簡單重復上級團組織的文件和講話精神看著是貫徹執行，好像是上級組織的文件和講話精神的忠實執行者，其實不然。

把上級精神與本部門的實際情況相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。

三、避免老套陳舊的之行方式。

不少員工還是習慣于用開會、發文、寫的辦法抓工作，似乎工作就是開會，發文就是工作，寫就是工作效果，有的甚至錯誤地認為用會議、發文形式安排、督促工作，顯得規范、正統，具有權威性。

在這樣的思想支配下，自覺不自覺地把開會、發文、寫總結當成推動工作的“萬能鑰匙”，這導致個別基層團組織工作不踏實，只會做表面文章。

四、執行需要培養自己的自覺習慣，摒棄惰性。

觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗。

在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做。

一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。

執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，面對任何工作把執行變為自發自覺的行動。

五、執行需要加強過程控制，要跟進、跟進、再跟進。

有時一個任務的完成會出現前松后緊或前緊后松的情況，這主要是工作過程未管控所造成的。

而行之有效的方法就是每項工作都制定進度安排，明確到哪天需要完成什么工作，在什么時間會有階段性或突破性的工作成果，同時要自己檢查實施的進度，久而久之，執行力也就會得到有效的提升。

六、執行更需要團隊精神。

大家都聽過三個和尚喝水的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自己做主，挑水喝；當廟里有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，抬水喝；可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結果就是大家都沒水喝。

這則寓言使我們認識到團結的重要性，在完成一項任務時，缺乏團隊協作的結果是導致失敗。

每個人都不是一座孤島，在做工作時，需要相互協作，相互幫助，相互提醒，這樣才能不斷提升自己完成任務的能力。

因此作為公司的一份子，我們要樹立良好的工作態度和工作作風，愛崗敬業，提高工作效率，強化執行力，實現企業發展與個人發展的雙贏。

選舉成功后的感言

感謝公司平臺給我發展的機會，感謝領導對我的培養和指導，感謝同事的支持和幫助，以后的日子我會更加努力，不辜負大家對我的期望