華為的人力資源管理體系有什么獨到之處

華為的人力資源管理HumanresourcemanagementofHuaweiCON演TE示N目TS錄華為公司概況華為的人力資源管理理念華為的人力資源管理體系及運作方式華為的職位與任職資格華為的人員選拔與流動華為的員工培訓華為的績效管理華為的員工激勵華為的人員處罰機制華為的考勤與人事管理管理者在信息安全管理中的職責公司概況華為是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，并致力于使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。

目前，華為約有18萬名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。

公司治理概述?公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

公司架構圖?股東會是公司權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事\\\/監事等重大事項作出決策。

?董事會是公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。

?公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。

?監事會主要職責包括董事\\\/高級管理人員履職監督、公司經營和財

對公司的感受(公司工作生活環境,企業文化,公司制度,發展前景展望) 怎么寫

很高興為您解答： 建議先從好的方面先著手，談自己的感受。

公司的制度規范、文化氛圍好，工作環境和生活環境對你個人的幫助，領導對你成長的指導。

其次，可以談談自己未來在企業的中打算（表達愿意在企業中學習和貢獻，創造好的績效）；最后提一些具體實在的建議（不要過于個人化或孩子氣）。

華為 人力資源信息技術總監 主要干啥

華為人力資源體系最成功的是三點，一點是人力資源儲備，一是人員長期激勵，一是強勢的優秀企業文化的建立和貫徹。

1，在1999年，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優于絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。

公司在2001年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。

2，人員長期激勵，現在華為中層年收入百萬以上的，我認為肯定是以千記的，收入的很大一部分來自于長期的股權激勵。

華為有一套非常“刺激的”期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。

這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。

3，華為的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規范，培訓這些職場新人的行為。

吃得多不是本事，消化的好才是：）其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。

組織基礎建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。

各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者

華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。

委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。

行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的干部部。

人力資源總部和各部門人力資源部的關系是“行政與業務關系分離”。

各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。

在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。

否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。

另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

懂業務的HR什么樣的人能做人力資源管理工作

首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。

其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴——事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。

人力資源機構華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。

沒用頓號

確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。

它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。

比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核；而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得

不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。

當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構便開始發揮自己的功能。

公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。

每一個部門都有自己的故事。

它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企業家精神的高效手段在華為工作標志著“高額收入”。

在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。

2002年后，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。

在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少于年薪5萬元。

本質上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業家精神。

《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。

”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢于與他人分享財富和事業的價值。

”高薪體現了華為高效率用人之道。

楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢

就是錢。

”工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。

給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。

華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。

高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。

華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的

員工持股計劃：知本主義華為很早便實施員工內部持股計劃。

一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年后就能獲得股權。

員工收入中，除工資和獎金之外，分紅的收入占了相當大的比重。

如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。

在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、分紅的收入是相當的。

其中是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。

如果新員工的年度獎金還不夠派發的額，公司會給員工，而員工也是很樂意于這種。

員工憑什么能獲得這些

憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。

績效考核：優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。

在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。

而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：“通過5％的落后分子促進全體員工努力前進”。

跑得慢的會被吃掉。

華為人并不是生來就是一條條狼。

原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。

也就必須有被狼“吃掉”的個體

”在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：>> 華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。

>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

>> 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。

員工的成績就是管理者的成績。

員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。

工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。

考核和薪酬緊密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。

華為的績效考核以績效的改進為目標。

主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。

和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

員工職業化能力助推器——任職資格管理部1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。

1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是秘書職位。

華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。

幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上并沒有提高。

后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。

比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。

資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發展的方向。

后來，華為的秘書一個頂仨。

像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。

省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。

秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。

全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。

后來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。

員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。

華為，6個培訓中心統統歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。

許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。

而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。

任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。

到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。

這套標準的優越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之后，職位只是企業中做事的一個簡單標志。

去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。

然而兩者存在根本區別。

華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。

華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。

按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。

公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。

為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。

有了標準，還得有執行標準的人才行。

華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。

而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。

華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。

一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作。

”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。

”華為的人員調配致力于鍛煉優秀者，攪活“沉淀層”。

狼群訓練營——員工培訓中心事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。

員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。

華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成為公司的骨干力量。

華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。

關于華為“圈人”的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。

”華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢

新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。

這一環節最關鍵的是教授大家做人。

通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。

讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。

做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。

光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什么。

3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。

再3個月才能調回總部。

進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。

后面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。

華為光這一項培訓投入花費就很可觀。

但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎

為什么新入職的員工要軍訓呢

希望可以幫到你　　新員職培訓內容有哪些

2007年12月02日 日 00:38 很多企于新員工入職培訓特別重視，新員工入職培訓內容也是五花八門。

筆者結合自己的工作經驗，認為新員工培訓內容應該包括意志培訓、認知培訓、職業培訓、技能培訓四個方面的課程。

　　意志培訓　　意志培訓的形式主要是軍訓，其目的是為了培養新人的吃苦耐勞的精神、樸素勤儉的作風和團隊協作的意識。

軍訓的時間長短需要根據企業的實際情況給與確定，但最少一周，最多一個月為宜。

時間太少，新員工還沒進入狀態就結束了，時間太長會造成員工的厭煩心理，再說企業的成本也會大幅增加。

　　軍訓期間，建議晚上不要用來搞軍事訓練，而應利用這個時間開展多樣化的各類活動，以豐富生活，淡化軍訓的枯燥感。

比如可以結合企業的實際情況開展演講競賽、辯論賽、小型聯歡會等，這樣既能加強新員工之間的熟悉交流，也能為企業發現一些優秀的人才。

　　認知培訓　　認知培訓主要包括企業概況、企業主要管理者介紹、企業制度、員工守則、企業文化宣講等內容，學習的方式實行集中培訓，并由公司的管理者和人力資源部門主講。

認知培訓主要是幫助新員工全面而準確的認識企業、了解企業，從而盡快找準自己的企業中的定位。

　　認知培訓時間2天為好，建議增加1天帶領新員工參觀公司的工廠或代表性的地方，并安排座談交流。

認知培訓結束后一定要進行認知性的測驗，以強化企業的各項基本知識在員工腦中的記憶和理解。

　　職業培訓　　職業培訓是為了使新員工尤其是剛走出校門的學生完成角色轉換，成為一名職業化的工作人員。

其內容主要包括：社交禮儀、人際關系、溝通與談判、科學的工作方法、職業生涯規劃、壓力管理與情緒控制、團隊合作技能等，培訓的方式是集中培訓，講師根據企業實際情況，內外部均可。

　　需要注意的是職業培訓的形式一定要多樣化，不宜用宣講式，盡可能采用互動式，讓新員工在互動的過程中領悟所學的知識，這樣才能在以后的工作中運用自如。

當然，職業培訓結束時還是可以進行考核的，建議采用開放式的考核方式，比如論文或者情景模擬等。

　　技能培訓　　技能培訓主要是結合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業技能培訓，現在很多的企業的“師徒制”就是技能培訓的表現形式之一。

　　個人認為技能培訓有兩種培訓模式：一是集中培訓，即將崗位技能要求相同或相似的新員工集中起來進行培訓，這樣可以擴大技能的傳播范圍，節約培訓成本，但溝通難以深入，并且要達到一定的人數才適合集中培訓；一是分散式培訓，即由技能熟練的老員工對相應崗位的新人進行指導，并確定指導責任制，一名老員工可以指導一名或多名新員工。

不過實際工作中，我們常常是將這兩種培訓模式結合起來運用，使技能培訓作的更好。

　　最后，補充說明一點：新員工培訓并不是其上崗后就結束了，而應該在一定時間段里面給以保持，最好能保持到1－2年，因為這個時間是新員工的快速適應期和成長期，需要企業從不同的角度給與支持與引導，從而使員工能夠更快的進步、更好的發展，也能為企業做出更大的效益貢獻。