德邦快遞面試好通過么，通過什么時間叫試工，試工過后是不是就可以上班了

我沒干過派件，但在超市配送中心，干派件的一月最低3000，高的過萬（其實底薪極低的）。

但一天起碼做12小時，還要自己出油費，保養(yǎng)車輛，有些地區(qū)禁摩禁電還要怕交警，所以不要太相信某些報道。

真要這么好掙錢，還讀什么大學

德邦物流快遞員主要做什么工作

您好：德邦物流在同行業(yè)當中工資待遇比較有競爭力。

員工擁有各種福利，比如：親情“1+1”、全程無憂、學車福利、話費補貼、食宿補貼、集體婚禮等，因各地區(qū)工資系數(shù)不同詳細的薪酬待遇您可以咨詢當?shù)厝耸虏块T。

因城市不一樣搬運工待遇也不盡相同，一般會在3500以上，多勞多得，少勞少得。

具體的待遇詳情及招聘信息請留意我司在當?shù)厝瞬攀袌龊透鞔笳衅妇W(wǎng)站的相關(guān)招聘信息。

德邦物流搬運工的工資一般會在3500以上，是底薪加計件提成的工資構(gòu)成，屬于多勞多得少勞少得。

住宿方面有些地方是提供的，有些地方不提供，吃飯也不包的，但是有相應(yīng)的食宿補貼。

搬運工和接送貨員的工作性質(zhì)是有區(qū)別的，具體根據(jù)網(wǎng)點貨量安排哦，您可以咨詢?nèi)耸虏亢藢嵉摹?/p>

如有其它疑問，歡迎向德邦物流企業(yè)平臺提問

希望對你能有所幫助。

德邦物流在晉升時為什么要求入職三個月以上

你可以選擇特急便

低調(diào)的德邦物流如何成為順豐最恐懼的對手

你這是干嘛

寫新聞啊

標題太夸張了，德邦目前和順豐還有很大的差距，順豐年營業(yè)額是德邦的十倍呢。

德邦的戰(zhàn)略有些制定的有眼光，有些又非常傻 B。

德邦之前用的是金蝶的ERP，一線部門用著感覺還挺好的，后來德邦說ERP不能滿足未來發(fā)展需要，就自己搞了個FOSS。

剛上線的時候，IT部自以為搞的很完美了，誰知道大把的問題，一天幾百上千條的BUG等著處理，整個德邦的正常營業(yè)幾乎都進行不下去了，那段時間，開單開不了，交接也沒法做，貨物也跟蹤不到，投訴和異常激增N多倍，一線員工怨聲載道，把IT部祖宗十八代都給罵遍了。

大家都以為FOSS搞不下去，要重新用回ERP了，誰知道，德邦硬是這么抗下來了，一點一點的完善FOSS系統(tǒng)，目前運行非常良好，當年對FOSS冷嘲熱諷的人，現(xiàn)在也都閉嘴了。

德邦發(fā)展快遞的時候，大家同樣抱著悲觀的看法，最開始德邦采取的是和別的快遞公司合作的方式，收了貨交給別的快遞公司來走，這不用想，貨物異常率高的離譜，而且問題處理起來難的離譜，不是一個公司的，你跟人完全溝通不了。

高層對各個營業(yè)部都下了指標，每天要做多少快遞，不達標的就要批評，甚至強制性的要求基層經(jīng)理私人掏腰包發(fā)德邦快遞，每天搞的一線員工頭大如斗。

后來各個事業(yè)部自行摸索快遞發(fā)展模式，最終拋棄了和別的快遞公司合作為主的辦法，利用自有資源、線路，自己搞，現(xiàn)在快遞也一點一點的步入正軌了。

可以說，德邦的發(fā)展史就是一線員工的血淚史啊，是一線員工抗住了最大的壓力，付出了多少汗水、淚水，陪盡了多少好話、笑臉，受盡了多少指責、謾罵。

但這些來之不易的成果，卻被一個決策給毀了——德邦價格在最近兩三年瘋狂上漲。

最開始，總裁崔維星的看法是：德邦要吃蛋糕最頂尖的部分，要吃物流市場利潤最高的部分。

剛漲價的時候，雖然德邦的貨量在下降，但是營業(yè)額卻在增長。

然而，隨著德邦高層腦殘式的不斷漲價決策，客戶開始出現(xiàn)流失，而且流失速度越來越快，流失量越來越多，就連北上廣深這樣的一線城市的客戶都開始接受不了德邦的價格了，更別說內(nèi)地經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)了，而德邦的管理與服務(wù)并沒有隨價格的上漲而變好，相反的是越來越壞。

由于價格的畸高，客戶不斷流失，德邦辛辛苦苦積累這么多年的商譽也在變壞。

為了提升貨量，公司開始要求一線員工瘋狂營銷，以至于德邦的400客服電話竟然被上千人標記為詐騙電話，即使打通了客戶的電話，大部分客戶一聽是德邦的營銷電話，就會對德邦的高價一通抱怨，并對德邦冷嘲熱諷。

一線員工也因此對營銷非常抗拒，但是每人每天十幾個電話又不能不打，工作壓力增大，很多員工由于承受不了這些壓力，選擇了離職。

德邦的貨量與營業(yè)額開始直線下滑，高層想盡了各種辦法，搞營銷、搞抽獎、搞優(yōu)惠券。

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然并卵。

之前深圳的一個營業(yè)部，在2010年的時候每月營業(yè)額是40萬，20

【第11句】：2024年每月營業(yè)額一直在上升，最高達到80萬，然而到了2024年，營業(yè)額一路又下滑到40萬，利潤則與4年前完全沒法比。

這種營業(yè)額下降的營業(yè)部不是一個兩個，而是非常普遍的存在。

德邦內(nèi)部開始出現(xiàn)虧損的傳言，很不幸的是2024年的年終獎在員工的各種猜測之下，真的沒有發(fā)放，開了德邦的先河，一個號稱業(yè)界老大的物流公司，竟然連年終獎都發(fā)不出來了，要知道德邦的年終獎封頂只有1200元。

員工們出離的憤怒了，在OA系統(tǒng)上公司新聞下邊的評論里各種質(zhì)問各種謾罵，公司對此沒有任何解釋，只是關(guān)閉了OA新聞的評論功能，之后再也沒有開放過。

隨后公司開始對各個崗位的薪酬制度進行調(diào)整，營業(yè)員、司機、裝卸工。

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很多崗位的工資水平都出現(xiàn)了下降，很多福利也被取消，互助基金沒有了，之前全程免費的集體婚禮，現(xiàn)在也被要求員工承擔一半了。

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德邦內(nèi)部開始彌漫著一股消極的氣氛，離職率非常高，離職都得排隊辦理。

特別是各個外場出現(xiàn)集體辭職的現(xiàn)象，廣州、南昌、武漢。

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到處都是轉(zhuǎn)運場缺人，貨物無法及時裝卸配載的問題。

2024年底，華南最大的轉(zhuǎn)運中心——順德陳村樞紐，四百多個裝卸工離職，整個陳村一度癱瘓，為了彌補人員缺口，公司甚至把廣州附近幾個城市的營業(yè)部經(jīng)理都暫時給調(diào)到陳村去做裝卸工搬貨了。

人事部門給全體員工發(fā)信息，許諾每推薦一個人來德邦工作滿三個月以上，給予幾百塊的獎勵。

雖然人員短缺的問題最終得以解決，但員工對公司已經(jīng)沒有認同感，工作態(tài)度消極，對貨物的破損不再關(guān)注，隨意裝卸，愛壞不壞，關(guān)我P事，更有甚者，為了發(fā)泄不滿，故意損壞客戶的貨物。

德邦的破損率開始出現(xiàn)大幅度的增長，投訴增多，理賠費用增長，客戶流失，進一步壓縮了利潤空間。

由此形成了一個惡性循環(huán)。

高層出現(xiàn)大幅變動，二把手副總裁鄧小波跳槽到天地華宇，以阿玉順為代表的幾十個總監(jiān)紛紛出走，各奔前程。

進一步加大了德邦員工的不安。

五年前，德邦那股子蓬勃向上的朝氣不復存在。

總裁崔維星說：現(xiàn)在別說是蛋糕頂層的部分了，就連蛋糕都快沒有了，我們看見貨就要趕緊過去搶，不搶就沒有了。

德邦開始取消執(zhí)行多年的收貨標準，超過3米1的貨，收

單件超過500KG的貨，收

液體物品，收

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當年是為了避免破損與理賠，才把這些貨物列為拒收品的，現(xiàn)在為了營業(yè)額又不得不放開了收貨的標準。

但種種措施效果都不大，客戶對德邦已經(jīng)失去信任與信心，不愿意再回來了。

可以說德邦是自己親手把市場讓給了別的物流公司。

德邦的員工猜測不到高層的心思，也猜測不到德邦的未來。

我一路看著他從一顆小樹長成大樹，又一路看著這顆大樹漸漸停止了生長的步伐，開始枯萎。

而他唯一的救命方法就是快遞業(yè)務(wù)了。

如果德邦的快遞業(yè)務(wù)能真正的發(fā)展壯大，他或許還會出現(xiàn)第二春，如果德邦的快遞業(yè)務(wù)沒能發(fā)展起來，那么他將失去自己行業(yè)龍頭的寶座，甚至一蹶不振。

德邦，還在一步一滑的向前行走著，道路艱難而方向不明。

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德邦試工通過了，人事說有可能要等一個月才能入職，一般試工通過后多久能入職

一般一周餒就可以入職，但是如果應(yīng)聘崗位上的人員還未離職，那就需要等待了。

員工入股利弊是什么

持股的弊端：　　一權(quán)激勵容易產(chǎn)生公司與員股權(quán)糾紛　　股權(quán)激勵改變工單一的雇員身份，成為公司股東。

一旦因為員工跳槽或者員工被解聘而引發(fā)勞動糾紛，情況就會變得復雜，因為在勞動糾紛之外，不可避免的就會產(chǎn)生公司與員工之間的股權(quán)糾紛。

對于上市公司來講，情況要樂觀很多，因為員工只是股票二級市場的一員，但是對于有限責任公司，就必須要慎重處理。

因此，公司在制定員工持股方案時必須將與員工產(chǎn)生勞動糾紛后的退股方案設(shè)計完善，否則極易陷入股權(quán)糾紛的泥沼之中。

　　二、股權(quán)激勵應(yīng)注意持股數(shù)量　　持股過多造成的后果就是人人都是百萬富翁，千萬富翁，那么作為高管和員工就會喪失工作的激情，正如報道的那樣，深圳創(chuàng)業(yè)板的公司每天都在進行著富翁神話，結(jié)果這些公司的老總都去搞其他投資了；持股數(shù)量過少，則無法讓高管和員工感受到持股的激勵作用，同樣不會產(chǎn)生凝聚力，因此，對于持股數(shù)量的選擇致關(guān)重要。

　　三、股權(quán)激勵應(yīng)平衡好公司創(chuàng)始員工與新進員工的利益　　如果不進行認真策劃，股權(quán)激勵很容易造成老員工坐吃老本，新員工付出很多卻無法趕超老員工的情形，因此，如何保障老員工作為創(chuàng)始者的利益，又不降低新員工的工作激情就非常重要，否則容易因為造成分配不公，而產(chǎn)生公司分裂。

　　所以，進行股權(quán)激勵時應(yīng)當分別對創(chuàng)始員工和新進員工進行股權(quán)激勵設(shè)計。

　　四、防止股權(quán)激勵造成高管股東對公司控制　　股權(quán)激勵如果不注意控制，極有可能造成公司被經(jīng)理層控制或者產(chǎn)生董事會股東會僵局的情形，從而影響公司運營，作為公司創(chuàng)始股東來講，產(chǎn)生這樣的情形也是極其悲哀的。

黃光裕與陳曉之爭應(yīng)該成為企業(yè)家進行股權(quán)激勵的警鐘。

股權(quán)激勵方案中，如何保證原始股東的控制權(quán)應(yīng)當排在整個股權(quán)激勵方案的首位。

　　員工持股的好處：　　一. 職工入股后即成為公司的股東；　　二. 股東的權(quán)利通常簡稱為股權(quán)或股東權(quán)，是指股東基于其出資在法律上對公司所享有的權(quán)利。

我國公司法第四條規(guī)定，公司股東依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利。

除該條之外，公司法在很多其他條文中都規(guī)定了股東的具體權(quán)利。

　　股東權(quán)利歸納起來可分為以下十二類：　　(1)發(fā)給股票或其他股權(quán)證明請求權(quán);　　(2)股份轉(zhuǎn)讓權(quán);　　(3)股息紅利分配請求權(quán)，即資產(chǎn)收益權(quán);　　(4)股東會臨時召集請求權(quán)或自行召集權(quán);　　(5)出席股東會并行使表決權(quán)，即參與重大決策權(quán)和選擇管理者的權(quán)利;　　(6)對公司財務(wù)和監(jiān)督檢查權(quán)和會計財簿的查閱權(quán);　　(7)公司章程和股東會、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議的查閱權(quán)和復制權(quán);　　(8)優(yōu)先認購新股權(quán);　　(9)公司剩余財產(chǎn)分配權(quán);　　(10)權(quán)利損害救濟權(quán)利和股東代表訴訟權(quán);　　(11)公司重整申請權(quán);　　(12)對公司經(jīng)營的建議與質(zhì)詢權(quán)。