全球頭號ＣＥＯ杰克·韋爾奇是于１９８１接任通用總裁的，在他的領導下，公司取得無數輝煌業績，通用電氣在《財富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評選連續三年名列榜首，１９９８年位列《財富》排行榜榜首，《福布斯》５００強和《商業周刊》１０００名大公司首位。

企業類型

電子業。

成長記錄

這本書看起來樣子很平常，但是讓所有的人都無法想象，它的稿酬竟高達７００萬美元，所有人都在翹首以待。而它出版之時，更是熱銷一空，幾乎每個經理人都蜂擁而至，人手一冊，幾乎脫銷。它是什么樣的書，難道比圣經還珍貴，是的，它幾乎就是圣經，不過是全球經理人的“圣經”，因為這本書就是世界最好的經理人、最成功的經理人——杰克·韋爾奇的著作，它的名字是《杰克·韋爾奇自傳》，一個普通的名字，卻響徹整個世界。人們可以不知道美國總統，但沒有人可以不知道這位功勛卓著的ＣＥＯ，他享受著與美國總統一樣的尊榮和禮遇。

平凡卻偉大的母親

１９３５年１１月１９日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養孩子的任務就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃，為此小時候很自卑。

對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

事實上，如果你自己不在意，那么那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發展，實際上在后來，注意到這個弱點的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，杰克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。

中學畢業后，正如其他學生一樣，杰克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與愿違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。

大學畢業后，杰克接著攻讀研究生課程，１９６０年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現在。

成長的過程

１９６０年１０月１７日，杰克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個制造ＰＰＯ（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標準給他加了１０００美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開４個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。

隨后杰克成了ＰＰＯ工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業名稱叫“諾瑞爾”。

１９６５年，通用公司根據杰克的建議，決定投資１０００萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。

杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，杰克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。１９６８年，因為推銷諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。

為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發了制造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。

這次成功為杰克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月?！?/p>

最成功的經理人

１９７１年底，杰克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學管理的實業家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。８年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。２年后，１９８１年４月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他４５歲，而這家已經有１１７年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終于可以實施自己的計劃了。首先，杰克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來８個層次減到４個層次甚至３個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了２５％的企業，削減了１０多萬份工作，將３５０個經營單位裁減合并成１３個主要的業務部門，賣掉了價值近１００億美元的資產，并新添置了１８０億美元的資產。

當時正是ＩＢＭ等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從ＧＥ內部到媒體都對杰克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。

這就是杰克的經營理念——數一數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立于不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

競爭，對杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息?！?/p>

沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。杰克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在ＧＥ，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”

在管理上，杰克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有２０％的人是最好的，７０％的人是中間狀態的，１０％的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那２０％和１０％里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有９點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

杰克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為２５０億美元，盈利１５億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到１９９９年，通用電氣實現了１１１０億美元的銷售收入（世界第五）和１０７億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

１９８１年的通用旗下僅有照明、發動機和電力３個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有１２個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有９個事業部能入選《財富》５００強。就在韋爾奇執掌通用電氣的１９年中，公司發生了巨大的變化，并因此連續３年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

所有的人都說，創業難，守業更難，但杰克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個“百年老店”經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止于通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍?！?，全球《財富》５００強中有超過１／３的ＣＥＯ都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人采納，幾乎成為現代企業的一種典范模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在２００１年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼ＣＥＯ邁克爾·埃斯特所說：“杰克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人?！?/p>

成功秘訣

認定企業管理是企業存亡的關鍵。赴諸實踐。

認定培養好了人才，便經營好了企業。屢試不爽。