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品質(zhì)部質(zhì)量管理制度（通用6篇）

　　在充滿活力，日益開放的今天，我們可以接觸到制度的地方越來越多，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？下面是小編整理的品質(zhì)部質(zhì)量管理制度（通用6篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　品質(zhì)部質(zhì)量管理制度1

　　一、編制目的

　　1.根據(jù)公司質(zhì)量方針、質(zhì)量目標以及加強質(zhì)量控制、減少質(zhì)量損失的要求。公司下發(fā)質(zhì)量獎懲制度加強質(zhì)量過程控制，并根據(jù)部門質(zhì)量指標分解的實際情況，特制定本制度。

　　2.本獎罰制度申明：獎罰只是手段，提高產(chǎn)品質(zhì)量才是目的。

　　3.獎懲原則：獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，鼓勵上進，鞭策落后；獎罰公平、公正、公開；合情、合理、合法，以精神鼓勵和思想教育為主、經(jīng)濟懲罰為輔。

　　二、適用范圍

　　適用各部門質(zhì)量管理以及考核的各個環(huán)節(jié)。

　　適用于公司各個崗位的全體人員。

　　三、質(zhì)量處罰要求

　　1、公司典型、重大質(zhì)量問題的定義和考核：

　　1.1重大質(zhì)量問題的定義：造成質(zhì)量損失額300元以上或?qū)镜脑露燃澳甓荣|(zhì)量指標影響較大的質(zhì)量問題。

　　1.2典型質(zhì)量問題的定義：公司各部門發(fā)生的由于質(zhì)量意識薄弱或過程質(zhì)量控制不到位、違反本部或公司相關管理流程而造成的對其他人員有教育意義的質(zhì)量問題。

　　1.3公司各部門典型、重大質(zhì)量問題考核：

　　根據(jù)對公司質(zhì)量指標影響的大小，各部門出現(xiàn)典型、重大質(zhì)量問題的，對直接責任人處以100―500元處罰；相關責任檢驗處以50―200元處罰；班組長及工藝人員處10―50元處罰。另重大質(zhì)量問題責任人及相關人員按8：2承擔廢品損失。

　　2、公司內(nèi)、外批次性質(zhì)量問題的考核

　　2.1批次性質(zhì)量問題的定義：內(nèi)部發(fā)生的故障數(shù)量，整批數(shù)量3件以上（不含3件）出現(xiàn)讓步、報廢或返工返修等質(zhì)量問題，界定為批次性質(zhì)量問題。

　　2.2公司內(nèi)、外批次性質(zhì)量問題的考核：

　　注：內(nèi)部由加工者發(fā)現(xiàn)并上報提出的質(zhì)量問題，根據(jù)問題產(chǎn)生的后果和損失大小，可適當減輕處罰（按原考核額度的50%―100%執(zhí)行）。

　　3、其它相關質(zhì)量問題考核

　　3.1不合格審理單份數(shù)的考核：

　　對于生產(chǎn)過程中由于質(zhì)量問題產(chǎn)生的審理單（公司內(nèi)、外超差代用、返工返修、報廢的）按5元/份執(zhí)行考核（由于技術原因，工藝設計或客戶同意加工的審理單除外）。

　　3.2重復性質(zhì)量問題的考核：

　　重復性質(zhì)量問題的定義：

　　對于近期（一個月內(nèi)）曾經(jīng)出現(xiàn)的質(zhì)量問題，經(jīng)本部通報、警示后，不進行控制或不看通報警示，造成質(zhì)量問題重復出現(xiàn)的。

　　對一年內(nèi)造成質(zhì)量損失較大，或該問題多次強調(diào)要求加強控制，而在實際生產(chǎn)加工中仍然出現(xiàn)問題的。

　　對于出現(xiàn)重復性質(zhì)量問題的，除按照相關制度考核承擔廢品損失外，另外根據(jù)質(zhì)量損失情況給予責任人200―500元考核，責任檢驗給予100―300元考核，班組長、部門主管及相關工藝給予50元/批次考核，質(zhì)量工程師給予20元/批次考核。

　　3.3顧客抱怨問題考核：

　　對于出現(xiàn)顧客抱怨的質(zhì)量問題，不論情節(jié)嚴重，除按照相關質(zhì)量制度承擔所有廢品損失外，均對相關責任人給予300―500元處罰，如果為重點用戶產(chǎn)品如：重點客戶、外貿(mào)、航天用戶，因?qū)Φ都栴}以及批次性質(zhì)量問題影響公司聲譽的，則對直接責任人給予500―800元處罰，造成批次性問題的，相關檢驗、質(zhì)量工程師、工藝人員、班組長及部門主管均要承擔質(zhì)量管理處罰。給予50―100元處罰。

　　3.4內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題的考核：

　　由于管理不到位造成公司文審及內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題的，根據(jù)問題的嚴重程度，對主要責任人處罰50―200元，對相關責任人按10―30元/項處罰。非管理問題只處罰直接責任人。

　　3.5工藝紀律檢查情況考核：

　　3.5.1質(zhì)量工程師每周工藝紀律檢查次數(shù)不得少于2次/周，工藝組及檢驗組每周工藝紀律檢查次數(shù)不得少于5次/周，不足次數(shù)的按相關績效考核執(zhí)行。

　　3.5.2根據(jù)問題的嚴重程度，把工藝紀律問題分為四大類，工藝紀律檢查問題分為一般項、重要項、關鍵項、重大項四大項，一般項考核為10―20元/次；重要項考核為20―50元/次；關鍵項考核為50―300元/次；重大項直接內(nèi)部下崗學習15天到1個月。違反工藝紀律造成后果的，按照2.2條款執(zhí)行。工藝組或檢驗組工藝紀律檢查中發(fā)現(xiàn)違反工藝紀律的對主管該班組的班組長處以5―10元/次處罰。質(zhì)量工程師檢查工藝紀律發(fā)現(xiàn)問題的，對責任人進行雙倍處罰。一個月內(nèi)多次檢查，沒有出現(xiàn)過違反工藝紀律的情況，對負責所在班組的班組長獎勵50―100元。

　　3.6、對刀件問題考核：

　　3.6.1現(xiàn)場檢查違反公司內(nèi)部對刀件管理制度的，對相關責任人按工藝紀律問題進行考核。

　　3.6.2對公司內(nèi)部由后工序加工人員發(fā)現(xiàn)的過漏加工、錯加工以及對刀件、料頭等按照每件10元考核相關責任人，同等獎勵發(fā)現(xiàn)者。

　　3.6.3對交付客戶后發(fā)現(xiàn)的過漏加工、錯加工及對刀件、料頭等所有不合格零件按照每件20元/件考核相關責任人，考核金額不超過300元；重點客戶或客戶強調(diào)控制的產(chǎn)品給予50元/件考核，考核金額不超過500元。多次強調(diào)不進行控制的重復性問題加倍處罰。造成客戶抱怨的按3.3相關條款執(zhí)行。

　　3.7、原材料管理問題考核：

　　3.7.1公司內(nèi)部檢查發(fā)現(xiàn)庫房保管員、調(diào)度員和生產(chǎn)現(xiàn)場違反《原材料管理制度》要求的按照每項20元/項考核相關責任人。造成后果的，直接按照錯混料處罰責任人200―500元/項，同時承擔廢品損失。

　　3.7.2不按照，《原材料管理制度》要求，對發(fā)放、接收材料進行確認，造成質(zhì)量問題，或質(zhì)量問題無法追溯的，根據(jù)就近發(fā)現(xiàn)就近處理的原則，按照相關條款對責任人進行考核。

　　3.7.3材料庫材料或牌號發(fā)錯，加工者不按要求對材料進行確認，造成零件超差或報廢，將對加工者、材料庫人員、首件檢驗的檢驗員各進行50元/次考核；同時材料損失由材料庫承擔。

　　3.8、工藝技術問題考核：

　　3.8.1工藝編制問題考核

　　注：

　　1.造成零件批次性質(zhì)量問題的對責任編制者進行100元/次考核，對校對進行50元/次考核。

　　2.工藝文件實行誰編制誰負責的原則，對工藝文件錯誤的更改、工藝文件問題的完善等問題，統(tǒng)一由編制者負責完善。對造成質(zhì)量問題的按相關制度進行考核。

　　3.8.2工藝文件

　　工藝文件每丟失一份，按50元/份進行處罰，同時必須2日內(nèi)寫出事件經(jīng)過。對造成工藝文件模糊不清、丟失少頁、路線卡殘缺不全的責任人，給予10―100元處罰。

　　3.8.3工藝更改

　　對處理工藝更改過程沒有按照《工藝更改處理制度》執(zhí)行的，質(zhì)量部檢查發(fā)現(xiàn)的給予20元/次考核。公司檢查發(fā)現(xiàn)的給予50元/次考核，由于沒有及時更改造成零部件出現(xiàn)質(zhì)量問題的，按照1.3、2.2、3.8.1等相關條款處理。

　　3.8.4工藝更改及數(shù)控程序更改監(jiān)督由工藝室組長負責監(jiān)督，并把檢查情況報質(zhì)量部統(tǒng)一出檢查通報，檢查周期為2次/周，由質(zhì)量工程師檢查發(fā)現(xiàn)問題的將根據(jù)問題影響按10―20元/項考核工藝組長。

　　3.9、其他特殊情況的考核：

　　3.9.1質(zhì)量不誠信的諸如：私自借換原材料、質(zhì)量記錄不如實填寫、質(zhì)量問題私自處理等，對責任人直接考核200―500元，由此造成質(zhì)量問題的另按照相關條款處理或內(nèi)部下崗學習一個月。

　　3.9.2低級錯誤考核：

　　1.低級錯誤的定義：不執(zhí)行或違反公司管理制度、不看圖紙、錯混料問題、不查看工藝、看錯圖紙、看錯卡尺、分中錯誤、坐標輸入錯誤、不用工裝量具隨意加工等造成嚴重質(zhì)量問題的。

　　2.低級錯誤問題的考核：對于出現(xiàn)低級錯誤造成質(zhì)量問題的，對責任人給予200―500元考核，其它相關責任人給予100―300元考核，情節(jié)嚴重或多次（2次及2次以上）發(fā)生低級錯誤問題的給予調(diào)崗、內(nèi)部下崗、或提交廠辦處理。

　　四、質(zhì)量獎勵部分：

　　4.1一次提交合格率=不合格批數(shù)/提交零件總批數(shù)（其中不合格批數(shù)是指：超差代用、返工返修、報廢、超出試切件數(shù)量報廢及補料產(chǎn)生審理單數(shù)）

　　個人一次提交合格率完成指標≥90%的，本部每月按加工者給予計件工資5%的質(zhì)量獎勵。

　　注：個人工時未達到公司最低標準400個工時的，不參與獎勵。

　　4.2預防成批和重大質(zhì)量事故獎

　　各部門崗位人員發(fā)現(xiàn)技術文件錯誤或其它問題的，避免重大質(zhì)量事故（避免200元以上的損失）發(fā)生的’，予以一次性獎勵200―500元。

　　4.3質(zhì)量改進獎

　　對公司在生產(chǎn)過程中產(chǎn)品存在質(zhì)量隱患的或?qū)ιa(chǎn)工藝過程、工藝難點、關鍵工序、提出合理化建議，被正式采納的，根據(jù)效益大小給予20―200元的獎勵，對于重大的改進項目如：加工工藝或流程制度改進，經(jīng)本部驗證效果比較明顯的最高給予200―800元獎勵。

　　4.4現(xiàn)場問題獎

　　4.4.1現(xiàn)場工藝技術問題獎

　　對指導生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)加工的工藝，發(fā)現(xiàn)工藝方案不合理或尺寸標注、量具錯誤、圖紙錯誤、原材料錯誤、工裝錯誤、刀具裝夾錯誤等，不會造成零件報廢的，對提出人一次性給予10―30元/次的獎勵，并對責任人同等處罰；可能會造成零件報廢的，對提出人一次性給予50―100元的獎勵，并對責任人同等處罰。

　　4.4.2質(zhì)量記錄填寫問題

　　對零件檢驗記錄表填寫不全、填寫錯誤等問題，根據(jù)問題造成的影響，對發(fā)現(xiàn)者按10―20元/次進行獎勵，同等處罰責任人，檢驗承擔監(jiān)督職責，當月無質(zhì)量記錄填寫問題的，獎勵檢驗人員各20元。

　　4.5班組質(zhì)量之星獎

　　每月質(zhì)量工程師對班組質(zhì)量管理情況進行綜合評比，對評比得分最高的授予質(zhì)量之星，班組長給予200元獎勵，班組成員給予50元/人獎勵。對評比最差的班組，組長扣發(fā)當月組長津貼，班組成員取消5%的質(zhì)量獎勵。

　　五、各類問題的反饋與閉環(huán)：

　　5.1對現(xiàn)場反饋工藝方面的問題，由質(zhì)量工程師把問題反饋單發(fā)放到工藝組長處，工藝組長負責安排工藝員對問題進行整改，并負責填寫歸零驗證依據(jù)。此過程在5個工作日內(nèi)完成。每拖期一天罰款10元。

　　5.2其它問題由質(zhì)量工程師將反饋單轉(zhuǎn)到各部門相關負責人處，各負責人負責問題的歸零整改，并按照表格填寫歸零驗證依據(jù)。此過程在5個工作日內(nèi)完成。每拖期1天罰款10元。

　　5.3根據(jù)公司‘精益求精，造精品機械；追求卓越床一流品牌’。的質(zhì)量方針，以及工序產(chǎn)品一次交檢合格率≥90%，產(chǎn)品出廠合格率100%，顧客滿意率90%以上的質(zhì)量目標。由質(zhì)量部按照此制度對各個部門及人員進行考核，以實現(xiàn)公司整體質(zhì)量的提升。

　　六、本制度最終解釋權(quán)歸質(zhì)量部。

　　6.1本制度自xx年xx月xx日起執(zhí)行，原規(guī)定同時作廢。

　　6.2所有質(zhì)量獎罰制度中出現(xiàn)的質(zhì)量獎勵、處罰，由質(zhì)量部出具依據(jù)，獎勵以現(xiàn)金和工資發(fā)放的形式，罰款在本月工資中扣除。

　　6.3本制度與公司制度相違背時，以公司制度為準。

　　品質(zhì)部質(zhì)量管理制度2

　　一、目的

　　為增加品質(zhì)，減少客戶投訴，增強企業(yè)競爭力，提高生產(chǎn)速度，提升企業(yè)效益，特制定本制度；

　　二、目標

　　品質(zhì)控制準確率：99%；

　　一次性檢驗合格率：100%；

　　客戶滿意度：99%；

　　三、適應范圍

　　本制度適用于公司所轄技術部、品管部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)車間全體員工；

　　四、品質(zhì)管理流程

　　1.接投訴、巡檢、終檢：

　　一線品管員承接品質(zhì)投訴、巡檢發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題、專檢發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題；

　　2.判定：

　　一線品管員判定產(chǎn)品是否合格；不合格品費用判定：原材料費+工時費+誤工費；

　　3.填單匯報：

　　一線品管員填寫《品質(zhì)檢驗處理單》；此單為三聯(lián)單，一聯(lián)到品質(zhì)管理臺賬；剩余兩聯(lián)到生產(chǎn)部車間主管，作為處理依據(jù)；

　　4.責任部門處理

　　車間主管接單《品質(zhì)檢驗處理單》立即找到第一和第二責任人進行處理；并按照此單判定費用開出罰單；并做好技術指導，指導員工達到質(zhì)量標準；并做好問題記錄，做出處理、改進方法；

　　5.品質(zhì)臺賬管理

　　《品質(zhì)管理臺賬》登錄《品質(zhì)檢驗處理單》詳細內(nèi)容，并監(jiān)督執(zhí)行情況，及時溝通，到月底上報不合格品處罰和處理結(jié)果，處罰以及處理結(jié)果與工資掛鉤；

　　責任部門及時罰款單交到臺賬，及時銷賬；

　　五、各崗位職責職權(quán)以及承擔責任指標

　　1.品管員職責：

　　①接品質(zhì)投訴職責。無論是生產(chǎn)在線，還是最終檢驗，還是客戶投訴，還是原材料問題，只要是涉及到品質(zhì)問題都是本職工作；

　　②判定不合格品職責；

　　③判定費用、責任工序職責；

　　④填寫《品質(zhì)檢驗處理單》上報職責；

　　⑤有講解質(zhì)量標準職責；

　　⑥有幫助員工提升操作技能的義務；

　　2.品管員職權(quán)：

　　有權(quán)制止不合格品流通；

　　有品質(zhì)判定一票否決權(quán)；

　　有權(quán)判定責任部門以及工序（只涉及本車間，但車間主管有權(quán)改判）；

　　有權(quán)把不合格品判定情況上報；

　　有對不合格品改進、杜絕辦法監(jiān)督實施職責；

　　3.生產(chǎn)主管職責職權(quán)：

　　有生產(chǎn)合格產(chǎn)品職責；好產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的；

　　有處理不合格品職責；有權(quán)對不合格品進行處理；

　　有判定、處理生產(chǎn)不合格品責任人職責；有權(quán)對責任人進行處罰；

　　有到《品質(zhì)管理臺帳》銷賬職責；

　　車間主管有指導、培訓、檢驗、品質(zhì)管理的責任。

　　有指導、解釋質(zhì)量檢驗標準職責；操作員工在不知道是否達標的時候直接請教車間主管；

　　4.品管經(jīng)理職責職權(quán)：

　　有幫助品管員判定職責；

　　有解決品質(zhì)問題糾紛職責；有權(quán)對不合格品做出最終判定；

　　有監(jiān)督、檢查品管員工作職責；有權(quán)對品管員做出獎罰；

　　有制定、修改、審核檢驗標準職責，最終審批權(quán)歸公司；

　　有對《產(chǎn)品品質(zhì)管理制度》提出改進意見職責，最終審批權(quán)歸公司；

　　有對不合格品匯總、分析、杜絕、監(jiān)督實施職責；

　　有權(quán)組織品質(zhì)專題會、現(xiàn)場會；有權(quán)調(diào)集設計部門和涉及人員到場；

　　5.生產(chǎn)部經(jīng)理

　　有幫助車間主管處理不合格品職責；有責任提升車間主管的判定技能；

　　有解決品質(zhì)問題糾紛職責；有權(quán)對責任人作出最終判定；

　　有監(jiān)督、檢查車間主管工作職責；有權(quán)對車間主管做出獎罰；

　　有制定、修改、審核加工工藝流程、操作規(guī)范、檢驗標準、管理制度職責，最終審批權(quán)歸公司；

　　有對《產(chǎn)品品質(zhì)管理制度》提出改進意見職責，最終審批權(quán)歸公司；

　　有對不合格品匯總、分析、杜絕、監(jiān)督實施職責；

　　有權(quán)組織品質(zhì)專題會、現(xiàn)場會；有權(quán)調(diào)集涉及部門和涉及人員到場；

　　六、不合格品處理程序：

　　發(fā)現(xiàn)、判斷、追溯、改正、追責、懲罰、記錄、上報、匯總、改進、杜絕。

　　七、不合格品六個“不放過”處理原則

　　找不到問題原因不放過；得不到解決不放過；

　　找不到責任人不放過；得不到教育不放過；

　　找不到杜絕措施不放過；得不到實施不放過；

　　品管員、品管經(jīng)理、車間主管、生產(chǎn)經(jīng)理對于品質(zhì)問題不判定、不處理將承擔責任；

　　分不清責任的質(zhì)量事故，由有關部門主管承擔；拒不承擔的由部門經(jīng)理承擔。

　　八、不合格品判定原則

　　不符合質(zhì)量標準就轉(zhuǎn)序的；

　　轉(zhuǎn)序后造成返工的；

　　返工造成人工費、誤工費、原材料損失的；

　　下道工序投訴的；

　　客戶投訴的；

　　九、質(zhì)量事故認定

　　原材料采購、測量、設計、繪圖、生產(chǎn)加工、搬運、儲存、裝卸、運輸、安全等全過程所產(chǎn)生的質(zhì)量問題。

　　轉(zhuǎn)序不合格品達到20%以上為質(zhì)量事故，直接責任人負主體責任；

　　入庫產(chǎn)品批量不合格品達到10%以上為質(zhì)量事故；車間主管、品管、各部門經(jīng)理承擔主體責任；

　　十、管理人員責任判定

　　實行兩級追溯制度；主管到經(jīng)理；

　　凡是造成不合格品的實行經(jīng)濟賠償；由部門主管開出《處罰單》，凡是不進行處罰的自己承擔責任；

　　凡發(fā)生批量質(zhì)量事故的主管、品管負有對質(zhì)量管理的責任，承擔損失賠償50~60%的責任；

　　凡發(fā)生批量質(zhì)量事故的部門經(jīng)理負監(jiān)督不力責任，承擔損失賠償50~60%的責任，并負有對下級處罰責任，不處罰的自己承擔；

　　十一、員工責任判定

　　實行兩級追溯制度；第一責任人到第二責任人；

　　第一責任人承擔100%；第二責任人承擔40~60%；

　　二次返工加倍處罰，三次返工再翻倍，以此類推；

　　十二、賠償判定原則

　　生產(chǎn)過程中，凡流通到下道工序的不合格品一律承擔人工費、誤工費和原材料費，照原價賠償；造成重大損失，嚴重影響生產(chǎn)進度的，要承擔誤工費，具體根據(jù)實際費用情況進行判定賠償；主管、品管員有判定職責；

　　凡是遭到客戶投訴的，必須一追到底，對于責任人一律承擔人工費、原材料費、運輸費以及相應的客戶索賠款；費用承擔為：責任人：公司=6:4；也就是說四六開；責任人占六成，公司承擔四成；

　　十三、費用承擔判定原則

　　不經(jīng)過互檢就接收的不合格品自行處理，并承擔相關費用；對于檢驗后不上報追溯的不合格品自行處理；對于追溯到直接責任人拒不進行改正的由接收人自行處理，處理費用由直接責任人全部承擔（包括人工費、原材料費以及誤工費）；追溯到責任人拒不進行改正的、造成產(chǎn)品工期延誤的追加承擔造成的經(jīng)濟損失；

　　人為責任出現(xiàn)的質(zhì)量事故，均由有關責任承擔100%的損失賠償。對故意制造質(zhì)量事故的行為，追究破壞行為賠款。

　　十四、費用判定標準

　　1.工時費計算標準：

　　按照從處理不合格品計算工時，指導完成檢驗合格為止；所產(chǎn)生的時間按照各工序工種標準時間內(nèi)工價計算；

　　2.誤工費計算標準：

　　按照從發(fā)現(xiàn)不合格品開始計算時間，直至修改完成后恢復正常工作為止；計價單位為：分鐘；每分鐘按0.5元計算；或計價單位為：小時，每小時按照25元計算；計時開始遇到下班時間的，按照上下班時間計算，休息時間不計入誤工費時間；

　　3.原材料費計算標準：

　　根據(jù)損壞的不同產(chǎn)品或是不同部件，按實際原材料（板材、油漆、附件、輔料等）購買價格計算；

　　4.運輸費計算標準：

　　根據(jù)客戶的短途運輸和長途運輸所產(chǎn)生的運費；運費根據(jù)客戶采取相應的運輸方式而發(fā)生的直接費用，不排除使用特快、飛機、輪船等；

　　5.客戶索賠計算標準

　　客戶索賠款是給客戶造成經(jīng)濟損失的，客戶要求索賠的金額；

　　十五、經(jīng)濟處罰依據(jù)

　　1.處罰依據(jù)

　　在生產(chǎn)過程中造成不合格品的，員工犯錯，原材料+工時費+誤工費計算處罰；

　　在售后服務過程中，造成客戶投訴的，按原材料+人工費+運費+客戶賠償計算處罰；

　　2.員工責任判定

　　第一責任人承擔100%；第二責任人承擔60%；

　　二次返工加倍處罰；三次返工翻翻，以此類推；

　　3.品管主管處罰規(guī)定；

　　品管員不檢驗、對于不合格品不處理、處理不到位、批量事故都要進行處罰；

　　不檢查或是漏檢查每次處罰50元；

　　不判定或是漏判定每次處罰50元；

　　不填表或是漏填表每次處罰30元；

　　出現(xiàn)批量（包括生產(chǎn)過程與客戶投訴）每次處罰100~500元；

　　4.生產(chǎn)主管處罰規(guī)定

　　對出現(xiàn)不合格品不解決，主管承擔全部責任；按照誤工費計算，自己承擔費用；

　　對責任人不處罰自己承擔本次罰款金額；

　　5.各部門經(jīng)理承擔責任；

　　品管經(jīng)理對于品管主管檢驗、判定不到位進行經(jīng)濟處罰，不處罰經(jīng)理承擔；

　　生產(chǎn)經(jīng)理對于車間主管不合格品不處理、責任人不罰款，生產(chǎn)經(jīng)理對車間主管進行經(jīng)濟處罰，不處罰自己承擔；

　　十六、獎勵規(guī)定

　　一個月沒有返工或是沒有受處罰者獎勵100元；連續(xù)兩個月獎勵200元；三個月獎勵300元；

　　對主動避免質(zhì)量事故和提高產(chǎn)品品質(zhì)的有功人員，公司將給與適當?shù)牡莫剟睿í剟顢?shù)額為執(zhí)行罰款的50~80%或是避免挽回損失的30~60%）；

　　十七、員工績效考核規(guī)定

　　1.計時員工

　　承擔準確率責任指標；一次性加工合格率，即準確率為：95%；

　　每上升下降一個百分點按照100元/點計算；

　　2.計件員工

　　一次性加工合格率高于95%時，產(chǎn)品單價提升10%；

　　一次性加工合格率低于95%時，產(chǎn)品單價下調(diào)10%；

　　或是高于95%，為一等品；

　　低于95%，高于90%，為二等品；

　　低于90%，為三等品；

　　各等級上調(diào)或下調(diào)十個百分點；

　　十八、管理者績效考核規(guī)定

　　合格率計算為各部門合格率相加后倍除；幾個部門除以幾；

　　生產(chǎn)主管、品管主管考核項：終檢合格率；客戶滿意度；

　　生產(chǎn)經(jīng)理、品管經(jīng)理考核：客戶滿意度；

　　考核責任指標：

　　一次性加工合格率≥99%；

　　按裝完工合格率≥99%；

　　入庫合格率100%；

　　出廠合格率100%；

　　客戶滿意率≥96%；

　　十九、行政考核

　　行政考核過程：警告、記過、記大過/調(diào)崗/辭退；

　　第一次不合格警告一次；第二次不合格記過一次；第三次不合格記大過一次；

　　二十、PK機制

　　自己PK；上個月合格率是90%；自己設定下月目標；合格率上升或下降各部門可設定獎罰；

　　同工種PK；以工序為單位評選幾級員工；十級操作工為最高級別，具體調(diào)級按照《薪酬分配制度》執(zhí)行；

　　二十一、榮譽稱號

　　①評比規(guī)定：

　　三個月沒有質(zhì)量事故在車間進行表彰；

　　②榮譽稱號：

　　三個月沒有質(zhì)量事故封“質(zhì)量標兵”榮譽稱號；“月度質(zhì)量模范集體或個人”榮譽稱號；贈送流動紅旗；只要發(fā)生質(zhì)量事故立即撤除；

　　③光榮榜：

　　三個月沒有質(zhì)量事故上光榮榜；只要發(fā)生質(zhì)量事故立即撤除；

　　④發(fā)榮譽證書；發(fā)獎金：

　　連續(xù)一年沒有質(zhì)量事故，發(fā)榮譽證書，發(fā)獎金；

　　二十二、品質(zhì)管理監(jiān)督機構(gòu)機制

　　監(jiān)督機構(gòu)：人資部績效考核專員；

　　涉及單位：技術部；品管部；生產(chǎn)部；

　　權(quán)威機構(gòu)：總經(jīng)辦聯(lián)合督察小組；

　　監(jiān)督機制：操作規(guī)范、檢驗標準、檢查表、管理臺賬、管理制度；

　　品質(zhì)部質(zhì)量管理制度3

　　一、現(xiàn)場管理與5S活動

　　1、公司推行以"5S"運動為核心的現(xiàn)場目視管理，堅持"5S"就是品質(zhì)的理念。

　　2、公司管理人員輪值負責公司"5S"檢查與考評，行政或品管部負責組織培訓，制定工作程序;并將各個時段5S運動開展效果編成報表。

　　3、每周星期六為部門清潔日，每年開工后第一個工作日為公司清潔日，逢清潔日需要對：各部門、各機臺、各工位、辦公室及倉庫食堂宿舍，對所有物料成品、工具刀具、文件檔案等進行全面的清理整頓，區(qū)分出需要和不需要的物品，并隔離、標識。不需要的應及時處理。

　　4、每天下班前，均需要對車間、倉庫(辦公室)進行整理清潔，將5S精神貫徹到日常工作中，堅持不懈，不斷改進，日清日高。

　　5、任何人因工作需要，在倉庫、車間、或其它區(qū)域施工作業(yè)，每次作業(yè)完畢，應立即將現(xiàn)場清理干凈，并恢復到作業(yè)前狀態(tài)。

　　6、部門主管是該部門5S活動負責人，各部門的5S工作開展情況和效果，納入部門管理人員的考核、考評范圍。

　　二、制程品質(zhì)管理

　　1、生產(chǎn)各部門根據(jù)工作特點選拔：文化素質(zhì)高、技術全面、工作細心認真、熟悉產(chǎn)品的員工，擔任質(zhì)檢工作，品管部負責組織培訓、管理。

　　2、品質(zhì)部門負責人應會同生產(chǎn)部共同制訂《制程檢驗作業(yè)指導書》、《xxx作業(yè)指導書》，經(jīng)總經(jīng)理審核確認后，作為公司產(chǎn)品的執(zhí)行品質(zhì)標準。定期修訂并據(jù)以培訓品檢員。

　　3、品檢員工作中發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題，按以下三步操作：

　　(3、1)反映：及時向部門主管(組長)或品質(zhì)負責人反映問題，并告知相關工序操作員工并做好記錄

　　(3、2)隔離：將存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品(半成品)隔離開來

　　(3、3)標識：將品質(zhì)問題內(nèi)容、數(shù)量、涉及訂單等要素填寫標識卡，標識于產(chǎn)品醒目處，并做好記錄

　　4、生產(chǎn)流程所有部門、員工，對于品質(zhì)問題，應堅持"三不原則"：

　　(4、1)不接收：前工序(部門)流到本工序，存在品質(zhì)問題的產(chǎn)品不接收、不繼續(xù)操作。

　　(4、2)不制造：爭取產(chǎn)品在本工序操作(部門)不出現(xiàn)品質(zhì)問題

　　(4、3)不傳遞：操作中發(fā)現(xiàn)本工序或前工序(部門)造成的品質(zhì)問題，應隔離有問題的產(chǎn)品并向領導反映，保證問題產(chǎn)品不會流到下一工序(部門)

　　三、項基本原則。

　　5、產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題、客戶投訴，視后果嚴重程度，對相關操作人員、品檢、主管、進行處罰

　　(5、1)一般品質(zhì)問題或客戶投訴，品管部負責。

　　(5、2)重大品質(zhì)問題或客戶投訴，品管和生產(chǎn)部共同負責。

　　品質(zhì)部質(zhì)量管理制度4

　　在戴明看來，現(xiàn)代管理方式造成了巨大的資源浪費，而在延伸的進程中造成的損失更是無法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面認識現(xiàn)代管理方法中所存在的種種弊端，并徹底加以根治。戴明深刻地分析了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的種種問題。他將問題分為"嚴重"和"不嚴重"兩種，針對前者，他歸納出"七項致命惡疾"，后者則僅僅是一些"障礙"。他認為，要改造現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，必須根除這些惡疾，掃除這些障礙。這些"惡疾"雖然是針對美國式的企業(yè)提出的，但是無疑對陷人相似問題之中的許多企業(yè)而言，都有著極其重要的借鑒意義。

　　一、七項致命惡疾

　　(一)欠缺連貫性的目標

　　欠缺連貫性的目標，即公司對于"如何在業(yè)界要屹立不倒"這一問題欠缺一套長遠計劃。戴明認為。這樣的公司根本就無法帶給管理階層或員工安全感。而且，連貫性目標的缺乏，將會是企業(yè)滅亡的征兆。缺乏連貫性目標的公司，只會考慮下一季股利，不會有一套如何才能在業(yè)界永久立足的長期規(guī)劃，最終會迷失方向而走向衰落。

　　(二)目光短淺，只重短期利潤

　　許多公司為了使本季營業(yè)成績被看好，在季末運出所有庫存產(chǎn)品時，不注意品質(zhì)如何，只求出廠即可，然后將其列為應收賬款。

　　戴明說，投資人害怕公司遭受惡意接管，或與此同等嚴重的杠桿收購(leveragedbuyout)，這種恐懼感使他們看重短期利潤。在對這一點的認識上，戴明找到了一位和他同一陣線的盟友--哈佛大學的賴克教授。賴克教授在19983年3月號的《大西洋月刊》(TheAatantic)上撰文指出："“紙上興業(yè)”既是美國經(jīng)濟衰退的原因，也是其結(jié)果。而“賬面利潤”(pa-pe-rprofits)則是高高在上的專業(yè)經(jīng)理人惟一可以伸手拿到的利潤。"這種只顧追求"賬面利潤"的冷酷心態(tài)，會使企業(yè)必善生產(chǎn)基礎的艱巨工作得不到重視，很難獲得必要資源。

　　戴明認為："賬面利潤并沒有使整塊蛋糕變大，它只是給了你較多的分量，并且是從別人那里拿來的，對社會沒有幫助。"

　　面對這種不利的局面，現(xiàn)代企業(yè)必須洗心革面，注重品質(zhì)管理。也就是說，管理者的當務之急，是"學習如何改變，接受重大變革"，領導企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應時代要求的經(jīng)體。

　　(三)弊大于利的考績制度

　　戴明認為績效考核實際是"恐懼管理"，這一制度有以下幾個方面的缺陷：

　　(1)使人痛苦、沮喪、灰心、抑制，被考核者在知道結(jié)果之后，好幾個星期無法正常工作，不明白自己為何這么差。這樣做并不公平，因為它把可能完全來自于制度的因素，歸因于個人差異。

　　(2)引發(fā)了員工之間的沖突，把他們的注意力轉(zhuǎn)移到爭奪職位、考績，而不是工作本身。(3)破壞了合作。它使公司內(nèi)的個人、小組、部門，分別以利潤中心方式運作，而不是以整個組織的目標為任務。公司各組成部分也因而喪失長期利潤、工作樂趣及其他生活品質(zhì)上的要素。

　　(4)導致缺乏溝通。員工已不再期望能了解自身工作與他人工作之間的關系，而且也根本不提及這方面的問題。

　　(5)績效評鑒會促使員工犧牲長程規(guī)劃，追求短期績效。

　　(6)在考績制度下，所有人的目標都是計好上司。結(jié)果將會導致士氣低落，品質(zhì)受損。因此，把員工評等分級、分門別類，對于改善工作一點幫助都沒有。

　　戴明認為，在這套制度下，員工不愿承風險、恐懼感日增、團隊合作關系受損，并彼此對抗，以爭取某一獎勵。事實上團體里人們很難分清楚誰的貢獻最大，結(jié)果人人皆以第一功臣自居，終日爭斗不休。大家都為自己而工作，而不是為了公司。其實，除非是以長期為基礎，否則個別員工的績效本無法衡量。獎勵績效良好的人員，正如同因為天氣好而獎勵氣象預報員一樣。資金制度的效果只是數(shù)字，同時也模糊了管理最終目標。將員工排列等級，其實正顯示了管理者的失職。

　　況且，績效考核在實際操作中會帶有很多個人偏見，因為記功評級很多是由主管的主觀意志決定。一個人的成績變化可能差異甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相當盛行的制度，要求主管經(jīng)1～5的等級打成績，每個等級設定若干名額--即使只有5名員工，也必須有人第一，有人墊底。

　　戴明對這種績效考核的方法深惡痛絕，他說，"人類最偉大的成就往往是在沒有競爭的情況下完成的。"他舉例說：摩西帶以色列人離開埃及，并不是靠競爭得來的成就。巴-赫百年前寫下傳頌百世的協(xié)奏樂章，同樣是他以工作為榮的結(jié)果。

　　戴明在給學生打分時，統(tǒng)統(tǒng)給了"A"，他認為極本就無法預測誰在未來會表現(xiàn)最優(yōu)秀，他們隨時都可以交出報告來。有些報告的水準相當高，甚至可稱得上"優(yōu)秀"，質(zhì)量甚至可出版成書。戴明從不給學生時間限制，他們愿意什么時候交就什么時候交。他只要求學生事前闡明他們想做什么，并交一份大綱即可。這么做會有什么結(jié)果呢?戴明已經(jīng)收到許多優(yōu)秀報告--迄今為止，只有一份不甚理想。該名學生碰到了因難，需要有人指點。但當明戴明不知道，還是照樣給"A"，結(jié)果他根本交不出報告。這么多學生中，只有一次失敗已十分難得了。

　　對績效考核給企業(yè)管理帶來的傷害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明獎的頒獎典禮上，特別提到，不要受美國企業(yè)管理的種種惡疾感染。戴明還說道，憑借數(shù)字系統(tǒng)來評鑒團體里的成員;無論基礎是根據(jù)單一的衡量指標，還是綜合而成的.(或加標指數(shù))，也不管制范圍外--壞的那一邊;第二組人落在管制范圍內(nèi)--好的一邊;第三組人則落在上下限之間。第一組人需要給予別的協(xié)助。第二組人(如果真的有人)需要個別的重視。至于介于管制上下限間的第三組人，則不該再分等級，因為這么做是錯的。

　　基于同樣的道理，如果人們想去探討位于管制范圍內(nèi)的落點為什么有高有低，只是耗費金錢，徒然造成傷害。造成管制范圍內(nèi)程度差異的原因，不是個人而是來自系統(tǒng)本身。所以，第三組的每個人都應獲同樣的加薪或紅利。他們之間并沒有什么想當然的差別，差異來自制度本身，因此應該歸咎于制度而非個人。因此，要改革現(xiàn)代管理模式，就必須廢除考核制度。

　　(四)管理層流動頻繁

　　戴明曾引述晶本科技常務理事野口的話："美國企業(yè)不能成功的原因，是因為管理階層流動頻繁。"管理者的流動頻繁，究竟導致了多少重要的損失，并沒有人知道。然而人們?nèi)匀槐仨殞W習如何控制這種損失。管理層頻繁流動，可以創(chuàng)造出速戰(zhàn)速決的超級明星。但是企業(yè)最需要的團隊精神是要求人們經(jīng)過很長的時間才能學會的。戴明認為，經(jīng)常跳槽的經(jīng)理人，永遠無法了解他所服務的公司。而且，對于改善的品質(zhì)與生產(chǎn)所需的長遠變革，也無法全程參與。許多工商學院都致力于讓人們相信他們可以用最好的方法培訓出最出色的經(jīng)理人，然而，如果經(jīng)理經(jīng)常不斷跳槽，就無法累積豐富的經(jīng)驗，那么他們也就不可能為公司長期的變革盡心竭力。假如他們在任何一家公司只待上兩三年，如何能真正認識這家公司呢?在日本，主管級人物都必須循序晉升，歷時數(shù)十載才能出人頭地，獨當一面。戴明認為，日本的經(jīng)理人培養(yǎng)方式或許才是真正值得借鑒的。

　　(五)數(shù)字化誤導

　　戴明在《轉(zhuǎn)危為安》一書中，曾談過一位工廠檢驗員虛報數(shù)字的例子。這名檢驗員這們做的出發(fā)點，是想保住300位工人的工作。因為據(jù)說工廠經(jīng)理曾宣稱，如果任何一天生產(chǎn)的不良品比率高于10%，的數(shù)據(jù)和管制圖上的點，全都是憑空捏造而來。這些數(shù)字會誤導管理層，同時也具體說明了"有恐懼就有錯誤數(shù)字"的道理。

　　數(shù)字化目標難免會導致扭曲和作假，尤其是當管理系統(tǒng)根本無力達到目標的時候，更有此時候，更有此可能。每個人都會設法達成被分配到的配額(目標)，但卻并不對由此所導致的失誤和損失負責。西爾斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把過高的目標指派給他們的汽車服務中心。這些代理商雖然設法達成了被派的目標，但代價地是傷害了顧客以及公司的信譽。戴明認為錯誤在于管理者設定的目標，而不是在于代理商。管理者其實應該專注于流程的改善，而不是設定數(shù)字化目標。

　　數(shù)字化目標是為了追求至高至善，可惜對于大多數(shù)人而言，實際上不可能做到這一點。對數(shù)字化目標的偏執(zhí)追求反而導致了相反的效果。

　　例如，有一們雜貨店的經(jīng)理，只容許貨品在店內(nèi)發(fā)生1%的損耗。為了做到這一瞇，當貨品送來時，他叫收銀員暫停，到店后清點送來的盒數(shù)、箱數(shù)和內(nèi)容，以避免任何遺漏的情形，結(jié)果使結(jié)賬的顧客在店內(nèi)排隊苦等。肥肉很便宜，他多買些肥肉摻進肉里，誰會知道?有些顧客就知道。老板故意讓那些銷路不佳而容易腐壞的水果與屬于緊俏貨的青菜搭配著出售。他還有其他55種花招，可以達成1%的耗損率，而所有這一切花招，對于業(yè)務來說，都是有害無益的。

　　還有，某一座核能電廠設定每年跳機的意外不得超過11次的目標。如果快要要超過目標明，電廠的管理者就會推延維修或者包給外面的公司來維修，讓意外記在別人而非自己的賬上。

　　再如，一家貨運公司為了降低成本，聘用廉價但不合格的職員計算運費。結(jié)果一位顧客發(fā)現(xiàn)許多不尋常錯誤，便雇了一位稽核員調(diào)查這家貨運公司超收運費的金額。依據(jù)美國和加拿大政府的規(guī)定，貨運公司必須退還任何超收的金額。這家貨運公司因此必須聘用一位稽核員來調(diào)查檔案，清查超收與短收的記錄，并不得不將超收的部分全數(shù)退回。結(jié)果當初省下計算過費的錢，卻因收費錯誤而損失了20倍，算起來損失十分慘重。

　　生產(chǎn)配額也是數(shù)字化目標的一個表現(xiàn)。美國舊金山的一家大銀行，規(guī)定某位職員必須達成一定配額，每個月貸出8300萬美元。該職員做到了，但銀行也陷人呆賬的困擾。應該責備這位職員嗎?他的生計完全要依賴每月在生產(chǎn)配額制度下是否能夠達規(guī)定的配額。有的人能夠在6個小時之內(nèi)完成他的配額，另外兩個小時用來看電影、玩牌、閱讀。這些人喜歡這種方式，因為游戲規(guī)則是數(shù)字，而不是品質(zhì)。在過去競爭不多、品質(zhì)不重要的時候，這種問題不大。然而，如今，生產(chǎn)配額卻成了管理者的一塊雞肋。"棄之不得，食之無味"。要想遠離數(shù)字配額。還必須從改變追求數(shù)字化的理念上下功夫，樹立一種新的管理哲學。

　　看得見的數(shù)字固然很重要，例如公司必須支付員工薪資，貸款，繳納稅金，還要提取退休金、臨時基金等。但正如戴明所說："不知道"而且"無法知道"的數(shù)字，更加重要。如果依賴數(shù)字經(jīng)營公司，則整個公司可能會被數(shù)字所體現(xiàn)的`價值取向所導引，如果這個價值取向是定額的、有效的，當然沒什么問題;但關鍵在于數(shù)字不可能完全代表整個企業(yè)的價值取向，即使能代表，異常龐大的數(shù)字也會使企業(yè)茫然不知所措，最終迷失其價值方向。

　　(六)沉重的醫(yī)療支出

　　對某些企業(yè)而言，企業(yè)巨額的醫(yī)療開支是它們最大的一筆開支。醫(yī)療費用急劇上升，對企業(yè)構(gòu)成了沉重壓力，即使企業(yè)為員工購買了相關的健康醫(yī)療保險，相關的支出還是使企業(yè)不堪重負。

　　(七)產(chǎn)生巨額的法律費用

　　法律費用過高，這一點在美國尤其明顯。美國是全世界訴訟最為頻繁的國家，一般的企業(yè)都長期聘用律師，如果碰到訴訟案件，單是律師費就是一筆巨大的支出。

　　二、不可忽視的若干障礙

　　1、不重視長遠規(guī)劃與轉(zhuǎn)型。

　　即使已經(jīng)制定長期計劃，它們也常常以"急事先辦"為由，擱置在一旁。高層管理人員的時間，往往被一些瑣事所占。開會和處理急事，就可以占掉經(jīng)理人一大半的時間。而要正做好管理工作，這些不該是重點。

　　2、誤以為硬件設備齊全就可以解決問題，使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

　　很多企業(yè)都喜歡應用最新的科技成果，尤其是美國企業(yè)。但是，在戴明看來，這些東西并不能替代"品質(zhì)"與"生產(chǎn)力"所造成的問題。技術是硬件，管理是軟件，因此技術上的改進必須與管理的改進一起進行，否則，企業(yè)就不可能得到實質(zhì)性的發(fā)展。

　　3、盲目模仿成功范例。

　　一些公司熱衷于收集其他公司成功解決問題的范例，試圖將其他的方法也運用到自己的操作中來。戴明強調(diào)，這種做法有相當大的風險，例子本身學不到東西，必須深入了解其成敗原因，才能對企業(yè)有所幫助。

　　4、自認為本公司的問題與眾不同。

　　這種說法經(jīng)常被拿來當作逃避指責的借口。

　　5、過度依賴質(zhì)量管制部門。

　　質(zhì)量要靠管理階層監(jiān)工、采購經(jīng)理、生產(chǎn)線員工的共努力，這些人對質(zhì)量改進貢獻很大。至于質(zhì)量管制部門掌握的數(shù)字只能代表"過去"，他們無法預測"未來"。而有些經(jīng)理人仍然被數(shù)字所迷惑，繼續(xù)把提升質(zhì)量的重任交到質(zhì)量管制部門手里。

　　6、把責任推到員工頭上。

　　戴明認為，員工只能對15%的問題負責，另外85%應歸咎于制度，也就是管理階層的責任。

　　7、通過檢驗求取品質(zhì)。

　　凡依賴大量檢驗保證品質(zhì)的公司，永遠都無法改善品質(zhì)。通過檢驗發(fā)現(xiàn)問題，不僅為時已晚、不可靠，效果也不顯著。

　　8、虛假行動。

　　僅僅是草率地灌輸統(tǒng)計方法，卻沒有相應地修正公司的經(jīng)哲學，這就是戴明所指是虛假行動之一、另一個近來十分盛行的虛假行動則是"品管圈"。其構(gòu)想非常吸引人，但是戴明認為，只有在管理高層愿意根據(jù)品管圈所提的采取行動時，這個品管理圈才可能繼續(xù)發(fā)展。如果管理階層沒有參與的興趣，品管圈就不可能發(fā)揮應有的作用。

　　在許多企業(yè)中，建立品管圈以及"員工參與團體"這類組織，只是由于某位高層人員以之作為一種實現(xiàn)一已目的的手段而已，但事實是品管圈根本無法解決管理階層的問題。

　　不過，虛假行動可以帶來短暫的心安，讓人覺得事情有改善的希望。戴明稱之為"速食布侗。

　　9、電腦設備無人使用。

　　戴明說，雖然電腦有其重要性，但它也可能成為堆滿"永遠用不上的資料"的儲藏所。很多企業(yè)購買電腦有時只是因為似乎"理應如此"，而未真正計劃如何使用。結(jié)果，電腦令員工困惑，也對員工構(gòu)成威脅，這都是公司沒有實施適當?shù)膽c練所致。

　　品質(zhì)部質(zhì)量管理制度5

　　為加強和規(guī)范公司質(zhì)量管理，不斷提高各項目服務質(zhì)量，給顧客提供優(yōu)質(zhì)、高效的物業(yè)管理服務，提升公司品牌價值，實現(xiàn)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，特制定本公司質(zhì)量管理制度。

　　一、建立公司質(zhì)量管理網(wǎng)絡，各職能部門、分公司及管理處必須設立公司質(zhì)量管理員，具體負責本部門的公司質(zhì)量管理工作，協(xié)助質(zhì)量管理部落實各項質(zhì)量管理工作，接受質(zhì)量管理部的業(yè)務指導和監(jiān)督，以加強公司各職能部門、分公司及項目管理處公司質(zhì)量管理工作。

　　公司質(zhì)量管理員的職責與權(quán)限：

　　1、負責本部門的公司質(zhì)量管理工作，對本部門的質(zhì)量活動進行日常監(jiān)督、檢查，對發(fā)現(xiàn)的不合格及時開出不合格報告予以糾正；

　　2、負責ISO9001：2000質(zhì)量體系文件在本部門的貫徹落實，并對日常工作檢查中發(fā)現(xiàn)的不適用的質(zhì)量體系文件向公司質(zhì)量管理部提出修改、改進建議；

　　3、對本部門質(zhì)量目標完成情況進行月、年統(tǒng)計、分析并上報公司質(zhì)量管理部或分公司；

　　4、負責在本部門跟蹤落實內(nèi)部審核不合格項及公司質(zhì)量管理部開出不合格報告的整改情況；

　　5、定期參加由公司質(zhì)量管理部召開的質(zhì)量工作座談會；

　　6、負責跟蹤落實及反饋公司質(zhì)量管理部安排工作在本部門的執(zhí)行情況；

　　7、掌握物業(yè)管理的各項政策、法規(guī)、標準，制定本部門ISO9001：2000質(zhì)量體系文件年度培訓工作，并按計劃實施；

　　8、接受公司質(zhì)量管理部的業(yè)務指導和監(jiān)督；

　　9、質(zhì)量監(jiān)督員的設立和更換必須經(jīng)公司質(zhì)量管理部經(jīng)理批準。

　　二、以分公司為單位，建立分公司外部和內(nèi)部雙層質(zhì)量監(jiān)督制度，即建立公司對各分公司的質(zhì)量監(jiān)督制度和分公司內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)督制度。

　　（一）公司對各分公司的質(zhì)量監(jiān)督制度

　　1、公司定期質(zhì)量考核

　　1）考核組織和時間

　　公司定期質(zhì)量監(jiān)督考核由公司質(zhì)量管理部組織人員成立考核小組進行，每半年一次，具體時間和行程安排由公司質(zhì)量管理部確定，報管理者代表批準。

　　2）考核范圍、內(nèi)容和方式

　　公司定期質(zhì)量考核范圍包括所有分公司及管理處；考核內(nèi)容及具體標準詳見《珠海市丹田物業(yè)管理有限公司質(zhì)量考核標準及量化評分表》（見附件1、2）；考核采取突擊考核方式，考核前不通知被考核分公司及管理處，參加考核人員必須對考核時間及行程安排進行保密。

　　3）考核要求

　　考核小組必須遵循公開、公平、公正的基本原則，認真開展檢查考核工作，不弄虛作假、敷衍了事，考核人員交通及食宿由公司統(tǒng)一安排解決，不得接受分公司或項目的宴請。

　　考核小組必須嚴格按照《珠海市丹田物業(yè)管理有限公司質(zhì)量考核標準及量化評分表》進行評分，計考核人平均分為管理處考核得分；分公司只有一個項目的，該項目管理處得分即為該分公司考核得分；分公司有二個以上項目的，各項目管理處得分的平均分為該分公司考核得分。

　　無特殊原因，被考核項目管理處負責人必須全程陪同考核小組進行考核，記錄考核小組提出的問題和建議，及時進行整改。

　　4）考核結(jié)果

　　考核結(jié)果由公司質(zhì)量管理部予以書面通報，對于發(fā)現(xiàn)問題由質(zhì)量管理部發(fā)出整改通知，各分公司必須在收到整改通知之日起一個星期內(nèi)督促責任部門完成整改，并將整改情況報送質(zhì)量管理部，由公司質(zhì)量管理部進行復檢。經(jīng)復檢，發(fā)現(xiàn)整改工作未完成的，由公司質(zhì)量管理部再次發(fā)出整改通知，并在全公司范圍內(nèi)進行通報，同時在下次考核中給予扣分。

　　5）獎懲制度

　　分公司及管理處考核結(jié)果與分公司及管理處負責人當月工資掛鉤。

　　考核得分在95分（含95分）以上的，當月工資上浮10%；考核得分高于90分（含90分）但低于95分（不含95分）的，當月工資上浮5%。

　　考核得分在75分（不含75分）以下的，當月工資下浮10%；考核得分低于80分（不含80分）但高于75分（含75分）的，當月工資下浮5%。

　　2、不定期質(zhì)量監(jiān)督檢查

　　不定期質(zhì)量監(jiān)督檢查由公司質(zhì)量管理部根據(jù)實際需要進行安排，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，由質(zhì)量管理部開出不合格報告，分公司及管理處必須在質(zhì)量管理部規(guī)定的時間內(nèi)予以整改糾正，并將整改情況書面反饋公司質(zhì)量管理部。

　　（二）分公司內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)督制度

　　1、分公司定期質(zhì)量考核

　　分公司定期質(zhì)量考核由分公司組織人員成立考核小組進行，每月考核一次，考核小組組長由分公司經(jīng)理擔任，具體時間和行程安排由分公司經(jīng)理確定。

　　分公司定期質(zhì)量考核范圍為分公司管轄項目管理處；考核內(nèi)容及具體考核標準詳見《珠海市丹田物業(yè)管理有限公司質(zhì)量考核標準及量化評分表》；考核采取突擊考核方式，考核前不通知被考核管理處。

　　考核小組必須遵循公開、公平、公正的基本原則，認真開展檢查考核工作，不弄虛作假、敷衍了事。

　　考核小組必須嚴格按照《珠海市丹田物業(yè)管理有限公司質(zhì)量考核標準及量化評分表》進行評分，計考核人平均分為管理處考核得分。

　　無特殊原因，被考核管理處負責人必須全程陪同考核小組進行考核，記錄考核小組提出的問題和建議，及時進行整改。

　　品質(zhì)部質(zhì)量管理制度6

　　為加強農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量追溯管理，依據(jù)《中華人民共和國農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全法》、《中華人民共和國食品安全法》和其他相關法律法規(guī)，制定本辦法。

　　一、加強產(chǎn)地環(huán)境管理，推行產(chǎn)地編碼

　　指導建立產(chǎn)地編碼，建立生產(chǎn)者農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全責任制度。以農(nóng)業(yè)企業(yè)和農(nóng)民專業(yè)合作經(jīng)濟組織為主體，分散種植戶為補充，建立有機農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地編碼和生產(chǎn)者基礎信息，從源頭做到農(nóng)產(chǎn)品身份可識別、可追溯。

　　二、推行良好農(nóng)業(yè)規(guī)范及種植標準化，建立農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量保障體系

　　按照標準化生產(chǎn)要求，大力推廣良好農(nóng)業(yè)規(guī)范及種植標準化，規(guī)范生產(chǎn)過程，建立健全各種生產(chǎn)檔案，包括生產(chǎn)(經(jīng)營)者編號、生產(chǎn)(經(jīng)營)者名稱，種植品種、肥料施用、農(nóng)藥施用、添加劑使用、收獲和其他田間作業(yè)記錄以及產(chǎn)品檢測等相關信息，落實質(zhì)量管理責任制，建立產(chǎn)品質(zhì)量保障體系。

　　三、加大產(chǎn)地產(chǎn)品監(jiān)測力度，建立合格產(chǎn)品準出制度

　　加強產(chǎn)品監(jiān)測，并建立產(chǎn)品合格把關制度，完善不合格產(chǎn)品的處理措施。產(chǎn)品進入批發(fā)市場、儲運各環(huán)節(jié)要有追溯記錄。

　　四、規(guī)范包裝標識，建立相應的備案制度

　　對公司的產(chǎn)品，建立規(guī)范的包裝標識。包裝標識須標明產(chǎn)品名稱、產(chǎn)地編碼、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、生產(chǎn)者、產(chǎn)品認證情況等信息，并建立詳細的備案管理，確保產(chǎn)品流向可追蹤。

　　五、建立質(zhì)量安全追溯與監(jiān)管信息平臺

　　根據(jù)工作推進情況，建立相應的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全追溯與監(jiān)管管理系統(tǒng)，建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)檔案數(shù)據(jù)庫、農(nóng)產(chǎn)品檢測數(shù)據(jù)庫、以及銷售流向數(shù)據(jù)庫，通過互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全全程可追溯管理。

　　六、追溯程序的啟動

　　對發(fā)生問題組織以及個人，根據(jù)最初信息源立即啟動追溯程序，包括查找生產(chǎn)日期、確定種植基地和批次號，通過查閱田間管理日志、臺帳、檢測報告等分析原因。對于違規(guī)事實，由相關部門經(jīng)調(diào)查核實后，依法處置相關責任人，并及時進行整改修復。