藥商的苦惱和永和秘方——規模報酬的妙用

故事精粹

在一個小縣城里，有一個外地來的商人建了一個規模不大的藥材加工企業。這個藥商雇用了100名工人，擁有40臺機器，專門從中草藥的生產基地購進貨真質優的藥原料進行加工，制作成中成藥出售。因為加工的工藝先進，配方優良，衛生條件好，要求嚴格，生產的中成藥質量很好，效果也不錯，所以這位商人的藥材賣得不錯。

年末的時候，這位藥商匯總購銷賬目，進行核算，看看一年到底掙了多少錢，可沒想到不但沒有賺到錢，竟還賠了不少錢。藥商很納悶，然后仔細回顧了整個生產過程，從進貨、生產加工、制作一直到包裝、銷售各個環節，一直都很順暢，而且銷售的還不錯，怎么會賠錢呢？

藥商百思不得其解，于是他去找了一個企業管理方面的專家，經過專家的一番測算，終于找到了問題的根源，原來藥商的企業生產規模太小，還沒有達到規模經濟，生產出來的利潤不足以彌補所耗費的成本，所以出現了賠錢的情況。專家建議他擴大規模，并且給他提供了具體的建議。

藥商聽取了專家的建議，擴大了自己的生產規模，加大了資金的投入，和多個藥材的生產基地建立了固定的聯系，經過此番調整和改良，藥商終于贏利了。很多人都爭先恐后地來買藥，生意特別興隆，不到兩年，這位商人就成了遠近聞名的大富翁。

這個故事說明一個企業的規模很重要，要獲得規模經濟，必須結合自己企業的實際情況，結合自身的實力，擴大規模，提高贏利水平。

還有一個異曲同工的例子就是永和大王的成功之處，在20世紀90年代末，永和大王雖然發展速度快，但一直賺不了什么錢。不過即便這樣，永和大王的名氣還是吸引了風險投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團下屬的香港加怡風險基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。”

雙方洽談的結果是，永和大王接受對方入股，出售1/3的股權。從此，永和大王發生了根本性的變化，真正成了一家公眾性公司，企業管理、財務管理、人事管理已步入國際化的軌道。

有了錢，開店的步伐大大加快。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來贏利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時，加怡按合約到期，要退出。

虧損的公司還是有人愿意投資的，而且是比加怡更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨具慧眼接下了永和。他們對永和管理層十分信任，除一位財務總監之外，并未派更多人干預永和的運作，并做好了中長期投資的準備。

林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計虧損已達到5000萬元。”連續虧損4年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

其實，在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前，是必然虧損的。以麥當勞為例，他們在一個城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”

林猷澳說：“我們在廣告上的花費幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉盈，贏利達800萬元，永和連鎖經營的規模效益已經開始顯現。打造中國第一快餐品牌已經不是夢想。

永和大王按照林猷澳的計劃順利發展，而2004年的一場收購加快了林猷澳的計劃實行的步伐。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。“霸菱選擇這個時候退出是其投資基金的性質決定的，并不是一個好時機。”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時也獲利甚豐。”永和大王的目標是在中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。而在規模效應的推動下，這應該不是件困難的事情。

智慧點撥

規模報酬指的是投入規模的增加對產出量的影響。規模報酬通常分為以下三種情況：規模報酬不變，它指的是當所有投入的增加導致了產出以同樣的比例增加的情況。規模報酬遞增，也叫規模經濟，它指的是所有投入的增加導致產出水平以更大比例增加的情況。規模報酬遞減是指所有投入的均衡增加但導致總產出以較小比例增加的情況。許多企業的規模，在增大時最終會達到一個極點，超過這個點就會導致低效率。這可能是由于管理成本或控制成本變得龐大而造成的，因為當企業規模變得過大時，設備利用低效率的風險就會變得很大。