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諾基亞的競爭優勢篇一

（一）談起華為，這些年來華為給我們的驚喜太多。傳統手機四巨頭，中華酷聯也就是華為混的最好的了。相比較國內的一些品牌，華為有著自己獨特的專利優勢，相比較國際大牌又有著自己優惠價格優勢。下面是小編總結的華為競爭對手分析報告，大家來看一下吧。

競爭對手：小米，三星

一、華為公司概況：

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2023年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。2023年，評為新浪科技2023風云榜杰出企業。目前，在中國市場華為手機的市場占有率已達15.9%，三星為為13.7%，蘋果約11%，但在全球市場，蘋果占有率依然最大。其次是小米，在市場增長放緩的情況下，小米仍在今年上半年創下3470萬臺的全球銷售量，但這也是小米自公布半年出貨統計以來，首度出現下滑，小米去年下半年的出貨量為3500萬臺。小米公司概況：小米公司成立于2010年4月，是一家專注于智能產品 自主研發的移動互聯網公司。“為發燒而生”是小米的產品概念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。2023年12月14日晚，美的集團發出公告稱，已與小米科技簽署戰略合作協議，小米12.7億元入股美的集團。2023年9月22日，小米在北京發布了新品小米4c，這款新品由小米4i升級而來，配備5英寸顯示屏，搭載驍龍808處理器，號稱安卓小王子。2023年12月23日，正式推出手機以舊換業務，換新券允許用戶購買任意小米手機或相關配件，在完好無損的情況下最高可抵價1240元。

二、華為與小米競爭分析

1、競爭情報。從體驗分析：第一個方面，使用是否方便。小米的miui是做的相當好的，在使用方面上比華為的ui是好很多，在這個方面，小米是取勝的。第二個方面，持續使用時間的時長。持續使用時間，現在的手機規格高，屏幕大，耗電量大，現在手機的通信功能只是一方面，娛樂功能變得更為重要，持續使用時間就顯得尤為重要，我們玩游戲，看視頻，上網突然沒電了，是很令人惱火的。在持續使用時間上，榮耀采用較低規格的cpu，同時，華為透露出來的消息他們在節電上有著自己相當的技術積累另一個，華為會采用進口電芯的電池，續航力應該是很不錯的，所以，榮耀在持續使用時長上應該是勝過小米的。第三方面反應速度上，目前的資料看到，高通目前的雙核是有很大缺陷的，就像是兩個單核芯片用膠水黏在一起一樣，技術非常糟糕，小米的快速只能是一個噱頭，榮耀從開機到使用的時間只要2至3秒，這個方面看來榮耀的速度是很不錯。在這個方面，小米是敵不上榮耀的。資源配比上，華為有6萬的研發人員，小米的資源就少了，人員才200出頭，但是項目卻很多，米聊，miui，手機，他們在手機上投入的資源才多少？所以有段時間小米手機會掉漆。一個成立才一年左右員工200出頭的公司是不能和擁有二十多年技術積累研發人員超過六萬的公司相比的，所以我覺得華為各方面都強于小米，小米不足以成為華為的主要競爭對手。從整體分析：1 優于競爭對手的議價能力，和美國幾個芯片公司直接簽訂60億美金合同，這個拿貨價格可不是國內這些小公司可比的，我之前和上海某公司老總聊天，他說華為拿cavium處理器的價格是他們的60%，除了sa屏幕這類特殊品，所有器件基本都有至少2個廠家的供貨。

2、多年的積累，榮耀的待機和續航優于市面上幾乎所有同級別手機，而p1的id設計和工藝已經非常接近一流企業的產品，至少超越所有國產廠家。后續的高端機型繼承前面產品會縮短開發周期，減少開發投入。

3、渠道投入，國內和天音合作建立零售渠道是一個長期的過程，但一旦渠道建好，利益是超乎想象的。國外借助于華為和各大t的關系（全球前50大t，華為已規模進入45個，其中不乏大量短名單），擁有htc，三星幾乎持平的渠道，且在國外沒有被國人鄙視的壓力，可以賣更好的價錢獲取更多的利潤。

4、知識產權，華為的產品賣出國外目前除了android，其他的專利基本已經沒什么問題，大部分通過交叉授權可以解決。

5、華為整體覆蓋面廣，小米更為專注某一消費群體。華為有高中低端手機，而小米類型單一，只針對工資并不高的青年人。現在，華為的榮耀與小米手機形成了直接的競爭，價格相當，針對用戶類似，而且都是高配置。

6、銷售方式。華為手機主要靠渠道營銷，目前，華為也做了自己的電商，但數據顯示，渠道營銷仍然是它的主要銷售方式，渠道營銷涉及面更廣。而小米手機，主要做電商銷售，有自己的官網。而渠道營銷的成本更高，這樣手機的價格就會受影響，在這方面小米手機還是有優勢的。同時，小米還有強大的“米粉”，通過構建與“米粉”之間的關系來保持用戶的忠誠度，也彰顯了小米的文化。

三、華為三星競爭分析

1、gartner最新數據顯示，2023年q2，華為以1430.4萬 臺智能手機銷量在中國市場登頂，銷量增長接近50%。蘋果在中國銷量1192.3萬臺，排在第三，2023年財年的前三個季度，蘋果在中國收入462億美元，同比提升了80%。而三星則一路縮水。2023年q2，三星銷量僅687.6萬臺，在中國市場排名第六，同比已下滑50%。一年前，三星中國銷量接近1400萬，排名居首。如今，華為希望將這一“局部超越”轉變為整體趨勢。半個月前，華為在德國ifa上發布旗艦機mate s，消費者業務ceo余承東首次對“超越”給出一個相對清晰的時間表：“希望在3-5年內銷量達到3-4億臺，超越蘋果、三星”。不過，以2023年7500萬臺銷量計算，華為需要在今后3-5年里創造超過300%的增長。而在增速趨緩的智能機市場，實現這一目標并不容易。

2、本土優勢，中國一直是三星第二大市場，僅次于美國。2023年上半年，三星在中國收入13.7萬億韓元（約740億元），占總收入比14.3%，不過相比去年同期下滑了7%。在2023年三星智能手機在中國市場份額超過30%，月出貨量一度超過800萬臺，但目前每月銷量約200萬，市占率低于10%。“三星在中國最大的失誤就是沒有本地化。三星沒有在中國建立一套自己的生態體系，沒有差異化、用戶黏性太低。”在三星躺著賺錢的2023年，小米、華為等中國廠商都在通過互聯網營銷、粉絲文化、迭代研發等方式建立自己的生態系統，逐步積累用戶黏性。2023年，國產手機勢成，迅速搶占了三星大量市場份額。2011-2023年間，中國市場互聯網渠道迅速崛起，市占率從接近于零發展到30%，而三星始終固守在傳統渠道，并且重金投放廣告。2023年，三星成為全球廣告市場最大金主，廣告費用達到140億美元。至于國產手機廠商屢試不爽的線上營銷，三星從未嘗試。在國內，三星的高管全是韓國人，與市場渠道基本沒什么溝通，所謂的市場交流，也基本是三星高管給渠道下發通知。2023年底，三星在國內將“渠道國代”下沉到“省代”，嘗試fd模式改革。在gartner報告中，三星與vivo、oppo、聯想、酷派銷量相近，從第一梯隊落至第二梯隊，且看不到逆襲的趨勢。受中國市場影響，三星移動設備2023年上半年收入50.49萬億韓元，同比減少14.3%。

3、三星國際反擊。但是，僅中國市場不足以支撐華為3-4億智能手機的銷售目標，華為必須全面布局國際市場。但是，走向全球之后，華為在中國的本地化優勢不復存在。相反，相比于早已全球化多年的三星，華為處于下風。2004年時，三星手機銷量首次突破一億臺，當時，三星anycall已經成為國際知名品牌，市場遍布全球。財報顯示，截至2023年3月，僅三星電子在全球就擁有161家控股公司，接近30萬員工分布各地，且外籍員工占比超過50%。根據全球著名品牌咨詢公司interbrand公布的“2023年全球企業品牌價值排行榜”，華為成為首個登榜的中國公司，排在第94位，而三星則排名第7。“三星在很多國家都有渠道、品牌的積累，對市場也有一定認知，華為是后進者。”呂俊寬指出,全球運作，但華為的海外分公司主要經營的是電信、網絡市場，對消費類產品銷售幫助有限。”除此之外，在國內盛行的生態系統、軟硬件結合的產品策略，在國際市場很難復制，因為國外的andriod手機基本都是用google play。如果希望通過軟件來構建國際市場差異化，相當困難。”目前，華為產品銷量大部分來自國內市場。以主打歐洲市場的高端產品為例，華為首款定價在3000元以上的mate 7，20%來自國際市場，約100萬臺。，目前，華為手機全部銷量70%來自國內，30%分布在海外。2023年以來，華為開始迅速擴大海外團隊。2023年底，華為海外員工數達到3.5萬，新增海外員工數超過5000人，同比增長17%，本地化比例75%。而且，華為還在多個地區投入巨資推動品牌建設，其中，東南亞地區投入約1億美元，將線下門店從1.5萬個擴充到2.7萬個。此外，據印度媒體報道，華為計劃2023年在印度投入1000萬美元，以期手機銷量突破200萬臺。但在華為擴張的同時，三星則幾乎同時宣布在印度、越南建設生產基地，其中，越南投資額度達到30億美元。目前，越南、印度在扶持本土制造業，本地生產的手機可以享受更優惠的稅率，擁有低成本優勢，而且隨之而來的還有市場、品牌宣傳的便利。顯然，三星試圖扭轉在中國市場的失策，希望在新興市場狙擊華為。華為的國際化超越，遠比中國市場艱難。

4、總成本領先戰略 1969年創立后的相當長時期內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是 總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為 主”為目標，謀求價格制勝。

5、自主創新 索尼一直作為三星的標桿。而三星趕超索尼的這種顛覆性的超越還有一個 很重要的方面，是基于三星在創新方面的核心能力。這種創新包括了設計創新和 技術創新兩個層面。在三星創新設計戰略下，公司通過 多種途徑提升自己設計能力，如與 ideo 公司及其他頂級咨詢公司進行的眾多 自從 2000 年以來，三星公司在美國、歐洲和亞洲的各項頂級 設計大賽中一共榮獲了100 項大獎。這只有蘋果公司能和它相匹敵。三星在技術創新 方面也進行了大量投入。

6、銷售策略 三星實行的是垂直一體化、“自產自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商 購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規模效益，同時能使他們擇優選擇成本最低的供應商。但是，三星這種基于其設計創新和技術創新，帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸 實踐。三星公司堅定地走創新與差異化戰略，并輔之其它相關戰略。

7、多元化戰略 從三星電子的整體產業布局看，在中國市場已形成半導體、電子消費品和通信三分天下的格局。

8、品牌戰略 1999年，三星電子作出重大戰略調整，把品牌塑造列為公司戰略的重中 之重，確立了以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌的發展方向。三 年來，三星電子一如既往地堅持產品的高端路線，樹立強有力的品牌形象。

9、本地化戰略 作為三星最重要的市場――中國市場，三星成功的實施本地化戰略。中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，有許多相同的東西。三星清醒地意識 到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現本土化，從員工到 產品都要贏得到中國老百姓的認同。近年來，三星在中國設立了各種模式的研發中心和生產工廠，制定了本土化經營理念:以最好的產品和服務，為提高中國人民的生活水平提供便利，與中國經濟共同成長，三星將成為受中國人民愛戴的企業。

四、總結

由上可以看出，華為和小米三星相比較來說有著自己獨特的優勢，相比華為在國內有更加豐富的專利優勢，相比三星有著更加優惠的價格，質量也難分伯仲，所以華為的未來肯定蒸蒸日上，期待這個國產品牌有著自己的一片天吧。

（二）現在的社會是個充滿競爭的社會,我們不管做什么都會有競爭對手。對于自己創業的人來說,競爭對手當然是同行啦。現在酒店的競爭是很激烈的,正所謂知己知彼百戰百勝,如果我們分析了競爭對手的情況,我們就會更有把握。當然,我們不是隨隨便便的分析,而是要寫分析報告的。下面的是一篇酒店競爭對手綜合分析報告,有興趣的可以看一下!

一、市場綜述

1、市場情況:隨著人民生活水平的提高,人民對消費的需求也越來越大,并且在物質消費的同時更追求一種精神享受,這就對酒店服務業來說既是機會也是一種挑戰,對酒店的服務水平有了更高的要求。同時,酒店相繼林立,帶來了更多的同行競爭,消費者有了更多的選擇。我們酒店的所在地益陽市也隨著旺府酒店的開張營業,羅馬國際及瑞洋華天等一批酒店的涌出,也必將與我們酒店爭奪相當大的一批客源。我們酒店已經在風口浪尖上,必須做出一定的調整才能應對新形勢下的新情況。

2、主要競爭對手:目前來說,我們酒店最大的競爭對手是華天酒店和旺府酒店,我們針對這兩家酒店做了一定的調查:

旺府酒店:餐飲類共有有包廂34個,其中2個大包廂可以容納10桌。辦宴會或者什么的只能在一樓大廳舉行,最多容納40桌左右,有一個大舞臺,但配置并不顯很高檔。會議室總共三間,最大的只能容納100多人。在長沙經營時就是以餐飲出名,湘菜做的有些名氣。定位非常明確,按照四星級標準打造的商務酒店。這樣,就將吸引一大批商務客人的進駐。

華天酒店:新舊樓共有300多間客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美發、室內恒溫游泳池等娛樂場所,娛樂設施比較完善。宴會最多容納40桌。客人反映服務好,餐飲味道不錯。該酒店是益陽唯一一家準四星級的酒店,在湖南省內有一定的品牌效應。

3、面臨的主要問題:

(1)酒店有一定知名度,但美譽度不高。我們酒店在益陽市有一定的知名度,我們的裝飾豪華,檔次較高,能夠滿足客人追求氣氛,大場面的心理。但是普遍客人反映酒店服務比較差,有些意見比較大,由常客轉為不在愿意過來消費。這給銷售帶來了很大困難,也在一定程度上影響了酒店在客人心目中的印象。

(2)普遍客人反映在酒店感受不到一種被重視的感覺。客人來店消費,服務人員主動服務意識有些欠缺,靈活服務意識較弱,導致不能給客人關微備至的服務,甚至有些怠慢我們的客人。

(3)酒店缺乏個性化服務,雖然在硬件上暫時與同行能夠拉開一定的差距,但在軟件服務上與同行相比沒有優勢,甚至還差。

二、分析結論(swot分析)

優勢分析

1、硬件設備完善、豪華。我們的會議室、客房相對來說設施時比較好的。我們的千人宴會廳目前在本市同行來容納人最多,設備比較好,場地豪華。其他設施相對來說顯得大氣,有氣勢。

2、在益陽市有一定的知名度。我們酒店目前在客戶心目中的印象是益陽市唯一五星級的酒店,是最豪華的酒店。裝修大氣、豪華,感覺很舒適。

3、有政府的大力支持。我們酒店取得了市委市政府的大力支持,一般類型的宴請和聚會都在這邊舉辦,也在一定形勢下宣傳了我們酒店,擴大了酒店的影響力。

劣勢分析

1、酒店美譽度不高,服務跟不上。客人來店消費后就感覺服務不滿意,這樣無形中損害了酒店的形象,帶來了相當大的負面宣傳。會導致客人不敢來,不愿意來的局面。()同時,客人來的越多,對酒店的造成的負面影響越大。

2、內部管理關系不順暢,各部門之間協調力度不夠,造成執行力低迷,工作效率不高的局面。各部門工作應該相互理解,以酒店營銷為中心,圍繞在營銷中客人反映出的問題努力解決自身存在的問題,加強溝通和協調。如果相互推諉,且認為是增加了麻煩,就會造成不良的局面。

3、員工缺乏系統培訓,服務觀念有些守舊。缺乏配套的激勵機制,員工的歸屬感和主人翁意識不強。這將導致酒店的服務工作跟不上,導致客人對服務的不滿意。間接影響到了酒店的聲譽和營業額。

4、缺乏個性化服務,對客人重視度不夠。這樣將導致無法區別與其他酒店,導致酒店與同行競爭力減弱。

風險分析

1、員工觀念的改變的風險。沒經過現代酒店管理系統培訓,很難接受新的認識和改變原來的工作習慣。直接影響到服務的改善。

2、各部門之間加強溝通和協調。由于各部門工作性質的不一樣,需要各部門之間形成共識,相互理解。由于以前這種相互理解的不夠而存在得一些誤解或者嫉恨需要一定時間有組織的化解。并且需要總辦及各部門負責人達成共識才能推行。直接影響到了工作效率的提高及執行力的增強。

3、建立成套的激勵機制及一定的酒店文化熏陶,增強員工的歸屬感和工作積極性,需要一定的時間及人力、財力的支持。如果這幾方面達不到也就無法實行,間接影響到了酒店員工的流動性、服務的質量、工作的效率。

機遇分析

1、以硬件為保障的發展機遇。我們酒店目前在硬件上是比較豪華和上檔次的,這是我們的優勢,我們要借助這個優勢加強整合營銷。

2、市場空間帶來的發展機遇。雖然說目前益陽市酒店迅速增多,但上規模和檔次的還不是很多,中高端市場并沒有飽和。我們必須抓住這個有利時機,整合自身資源,改善服務,打造品牌形象,鞏固我們的市場占有地位。

3、內在的潛力的挖掘帶來的發展機遇。我們酒店要充分挖掘酒店內部員工的潛力,打造酒店文化,讓每一個員工樹立主人翁的思想,以酒店為家,精心打造,精心服務。要建立成套的激勵機制,讓每一位員工積極主動的工作,滿懷激情的工作,盡心盡力的工作。這樣一來,酒店的服務質量將得到大幅度的改觀,客人的滿意度將得到增強,將會給酒店帶來新的生機。

總的來說,我們酒店相對于其他酒店來說,核心問題就是服務。而要改變服務,就必須做到以下幾點:

1、緊緊圍繞營銷工作為中心做出改善,以市場為導向努力解決自身存在的問題。

2、強化內部管理,理順管理關系,加強各部門之間的銜接、溝通、理解。

3、以人為本,建立配套的激勵機制,加強員工的歸屬感,加強員工的主人翁精神。

4、加強員工系統培訓,提高服務質量,增強員工服務意識,更新服務理念,更加主動、用心、細致的服務。打造服務品牌,樹立新的形象。

報告時間:××年×月×日

諾基亞的競爭優勢篇二

諾基亞swot分析

1背景

諾基亞是移動通信的全球領先者，推動著更廣闊的移動性行業持續發展。諾基亞致力于提供易用和創新 的產品，包括移動電話、圖像、游戲、媒體以及面向移動網絡運營商和企業用戶的解決方案，從而豐富人們的生活，提升其工作效率。諾基亞股票在全球五個主要證 券市場上市，股東遍布世界各地。

諾基亞致力于在中國的長期發展并成為最佳的合作伙伴。憑借創新科技，諾基亞作為中國移 動通信系統和終端、寬帶網絡設備領先供應商的地位不斷加強。中國是諾基亞全球最重要的生產和研發基地之一。諾基亞是中國移 動通信行業最大的出口企業。在中國，諾基亞建有2個全球性研發中心，辦公機構遍布全國，員工逾4500人。

2諾基亞swot分析

2.1strengths（優勢）

業界稱諾基亞手機最大優勢在于品牌和簡單菜單，諾基亞在中國的品牌效應還是比較顯著的，也擁有不少忠誠型顧客，nokia全球市場份額逼近40%。諾基亞手機由于性價比高，耐摔，而深得顧客的喜愛。以下為我總結的諾基亞企業的基本贏點：

2.1.1以人為本的文化理念

以人為本的口號不僅體現了其文化理念，也體現了其人力資源管理理念。諾基亞公司特別注重對人的培養，通過各種渠道，創造優越條件，讓員工去實現他們的個人價值，從而創造一種獨特的企業文化，把廣大員工凝聚到一起。

諾基亞很重視領導與管理之間的區別和平衡。領導是靠影響力，管理則是靠權力，影響力與權力是不一樣的。諾基亞非常強調怎么去影響別人，而不是靠權力來管理人。諾基亞的部門與部門之間、經理與員工之間，從沒有誰有權力說：你應該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。

2.1.2快速的市場反應

1)市場信息反饋快。

2)決策和新品推出速度快。

3)應對突發事件快。

2.1.3高效的供應商管理

在供應商的選擇上，諾基亞是挑剔的，諾基亞的供應商必須是本領域的佼佼者。

依照全球通用的程序和標準，諾基亞對供應商的評估、審核和認可范圍包括品質管理、生產運作管理、供應鏈管理、產品開發設計過程、產品責任、廠房設施、環境管理和風險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產基地都采用諾基亞全球采購系統，由全球性的機構cqtm（元器件質量與技術管理組織）對供應商發展及其物料質量進行統一管理。

2.1.4勇于創新和舍得投入的產品研發

諾基亞一貫認為,要在高科技領域、在激烈的市場競爭中生存下去,唯一途徑就是永遠走在別人前面。為此,諾基亞致力于創新,它的系列移動電話在優化基本功能的同時,從小處著眼不斷創新,填補了一個又一個市場空白,并且總是能夠比競爭對手做得更好。

2.1.5售后服務---永不停息的腳步

諾基亞一系列標準服務，如一小時維修、備用配件借用、電池免費充電、電話薄備份、轉存以及意見反饋等等。這些措施的根本意義，不在于亡羊補牢，而在于從用戶的反饋中獲得改進的真正方向。

2.1.6勇敢潮流的個性思維

諾基亞告訴我們的最重要的一條啟示是，要追趕就必須進入最活躍的領域，掌握最前沿的技術，抓住當時最前沿、最活躍、最代表發展方向的東西。因為，只有最新的技術才有大大高于傳統產業的豐厚的利潤，才能給你跨越發展的空間。

2.2weaknesses（劣勢）

低迷的宏觀經濟環境，全球手機銷量下滑已經成為定勢，2008年底諾基亞宣布退出日本市場，這一消息著實令世人震驚，為何諾基亞如此一個手機企業巨頭在日本遭遇如此挫折，綜合考慮，原因有以下幾點：

1.機型：諾基亞的所有機型中，直板式占主導，折疊式只占一部分，而日本人喜歡使用折疊式的手機，因為折疊式手機往往能夠保證有更大尺寸的屏幕，而這對習慣于用手機上網，玩游戲和收發郵件的 日本人來說是十分必要的。

2.顏色：諾基亞顏色相對單調。外觀上，日本手機顏色鮮艷亮麗，樣式元素豐富，烤漆精致，而且配合季節和流行研發不同色系的外殼。

3.智能化：諾基亞的智能化并不夠完善，如今在我國流行的百萬像素手機

在日本早已普遍實現，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3d立體java游戲，多媒體影音播放的高流暢度，音質極佳的環繞音效喇叭等都是日本手機的明顯特征。

另外，在中國市場上，許多網民也反應出了諾基亞手機的一些普遍性問題，比如說：容易落入灰塵，對于部分有擴展功能聽mp3，看電影的手機缺少了立體聲質感難免很遺憾，攝像最好能裝上閃光燈并且可以自己關閉攝像頭，耳機，數據線接口最好能用滑板封上等等生活中經常遇到的問題。諾基亞要想在中國更好的發展，必須得好好考慮這些問題。

2.3opportunities（機會）

諾基亞在中國確實有不錯的成績，中國始終扮演著諾基亞全球最大的市場的角色，據了解，在中國的手機暢銷榜上，諾基亞產品占據了重要的位置，有了這么龐大的用戶群，對諾基亞產品的質量、應用、設計乃至整體帶來了信心。

盡管全球經濟形勢不妙，諾基亞還是在移動世界大會上發布了幾款新手機，這幾款新手機并不是為經濟衰退 而開發的高端機型，中端用戶也能夠買得起這些手機。同時，經濟衰退也給諾基亞打開了美國市場的機遇之門，這也是經濟危機滋生機遇的典型例子。競爭對手摩托 羅拉仍然掙扎在死亡線的邊緣。作為北美業務重組的一部分，諾基亞將圣地亞哥研發中心的研發重點調整為專門針對美國市場的產品，而且對美國市場的投資也將越來越多。

2.4threats（威脅）

2.4.1受困于手機業務的多變性

雖然諾基亞手機產品市場銷量遙遙領先，市場份額超過了三星、摩托羅拉、索尼-愛立信這三大競爭對手之和，但手機業務競爭十分激烈，獲得成功有許多變量，市場是瞬息萬變的。由于消費者易變和對手咄咄逼人，諾基亞仍然受困于手機業務的多變性，錯過最新的創新和新潮設計，都會在數月時間內蠶食諾基亞的領先地位。

2.4.2對手的強大

諾基亞與其對手的競爭遠沒有結束，蘋果、微軟、google都是新出現的強大的競爭對手，諾基亞必須加強對美國市場的投資，以對抗蘋果iphone的強力沖擊。iphone的出現引發了智能手機市場的巨大變革，諾基亞必須變得更加強大才能保住它在美國市場的利益。目前有數個產業出現了融合，甚至相互碰撞，過去有競爭對手，將來也會有競爭對手。

2.4.3智能系統

現在手機的操控模式發展趨勢是大屏幕，高分辨率，觸摸屏，智能系統。前三個是硬件方面，增加點成本都可以實現，但是要將智能系統與前三個方面整合起來就需要費點事了，眾所周知，symbian系統絕大多數的版本都是基于傳統的鍵盤而不是觸摸屏，在觸摸屏智能方面，wm系統遠遠比塞班系統更加成熟這點毫無疑問。諾基亞最近也忙著出5800 n97等觸摸屏的s60，但是目前支持的軟件還是較少，將來如何有待觀察。

4諾基亞經營策略

4.1新產品的開發

4.1.1產品推廣策略

nokia的產品推出廣告宣傳，全部代言人都是非公眾人物，即拒絕采用明星策略。nokia專注的是品牌本身的建設，它體現格調，絕不允許明星的光芒蓋過品牌本身，因此品牌成名了，獲得了高度認可。最終是整個產品設計的成功讓諾基亞贏得用戶滿意度及用戶對品牌的信心——這是整個諾基亞設計部的共識。“科技以人為本”，這是整個諾基亞設計部的共識。

4.1.2產品發展策略

為了適應市場需求與產品型態的變化，（1）nokia新的產品策略，即三個主要行動終端部門分別擔負不同的產品發展方向：移動電話部門負責可擴大經濟規模的產品，帶動移動電話進一步普及。（2）nokia的產品共同平臺發展模式。產品共同平臺可分為硬件平臺與軟件平臺兩個部分。

4.2品牌策略

4.2.1充分把握市場趨勢，避開了技術劣勢，以人性化訴求定位品牌的形象。

正確的品牌定位來源于諾基亞對自己的了解和對市場消費觀念的正確把握。諾基亞品牌的成功，首先是其戰略上的成功，即正好切準了手機產品由商務市場向普通大眾市場轉移的黃金點；其次，是其恰到好處的品牌定位，其“以人為本”的品牌主張正好順應了科技民用化的戰略意圖。

4.2.2“諾基亞主題公園”的廣告攻勢

經過市場調查，公司將目標消費人群的年齡定位在18到45歲之間。其廣告強調，諾基亞移動電話雖然是一種新穎、時髦、高質量的高科技產品，但它容易使用，便于人們隨時隨地保持聯系。

4.2.3細分市場，執行個性化品牌推廣策略

首先，細分消費人群開發相應系列的手機，以滿足不同需求。

其次，針對不同市場定位的手機采取不同的廣告風格。

4.2.4給人以期待的品牌建設策略

諾基亞啟用“人性科技”的品牌理念，并用一系列的形式宣講了它對通信產品的理解，給予消費者更多的信心與憧憬。而且在廣告傳播中的許多諾基亞手機尚處于實驗室內，但這種廣告策略激發人們對諾基亞的期待心情，使諾基亞始終成為人們翹首以盼的品牌。

4.3質量策略

諾基亞董事長兼首席執行官約瑪·奧利拉的一席話代表了諾基亞的質量觀：一是諾基亞，科學的質量體系是按高標準、規范化而制定的，并且所有質量管理體系都在通過iso9001管理體系認證之后得以實施。二是把供應商作為諾基亞制造工業不可分割的一部分都滿足質量要求。三是質量從我做起的“諾基亞質量獎”，對出廠產品進行抽樣的嚴酷檢查。

4.4產品生命周期

4.4.1環保理念：考慮諾基亞整個產品生命周期。

諾基亞作為一家在國際市場領先的移動電話供應商，其目標是開發先進的“以人為本”的技術、產品和服務而不對環境造成過度影響，使產品節能并且在產品廢棄后可以得到循環利用和安全處置。

以首信諾基亞為例，這些過程中，首信諾基亞在所有的環節都要考慮環境保護，以減小產品對環境的負面影響。通過環節協調融合，從而真正形成一個閉環系統，完成了一個產品的整個生命周期。

4.4.2率先垂范，開展“綠色回收大行動”

諾基亞環保理念中，產品生命周期最后一項重要工作在于對廢棄產品進行循環利用及妥善處理，確保其對環境影響盡可能小。這是諾基亞的承諾，也是首信諾基亞的實踐。

4.5產品組合諾基亞的網絡事業部和西門子運營商相關業務進行整合，成立諾基亞西門子通信公司。雙方各占50%股份。

六大產品組合計劃涵蓋了諾基亞西門子通信公司六個未來業務部門：無線接入、核心網及應用、運營支持系統、寬帶接入、ip/傳輸和服務業務。這些產品組合計劃是諾基亞和西門子雙方專家共同磋商的結果，并結合了重要客戶的反饋意見。

4.6服務策略

諾基亞投資于互聯網安全服務。諾基亞成立了專門為企業用戶提供互聯網安全解決方案的國際互聯網通訊部，而且已經開始提供基于ip網絡的安全性、可用性和可伸縮性解決方案，在企業服務器和服務提供商的網絡基礎設施之間建立起了一座安全的橋梁。諾基亞國際互聯網通訊部的業務分為三大部分：一是網絡保護業務。二是網絡擴展業務。三是加速網絡業務。

諾基亞的競爭優勢篇三

優劣勢分析

4.1公司潛在的內部優勢

先購自運經營業態節約成本

主要在公司中的倉儲式會員制商場采用，“先購自運”配銷制的實現與公司倉儲合一和會員的大宗消費是密不可分的，互相匹配的。其主要特征，就是商品進銷價位較低，現金結算保證了勤進快出，顧客和供應商都要自備運輸工具。于是，在公司、供應商、零售商或團體消費者之間，構建了提貨都要現金支付的合作關系，使商品在三者之間能以最少的成本和 最少的資金占用完成流通，從而減少風險。公司擁有自己的市場部門，使制造商能以較小的成本開支接近很多小顧客。接觸面廣，較制造商更易得到買方的信任。實行現購自運的銷售方式，實行用零售的方式從事現代的批發業務一配銷，這樣既沒有批發企業要承擔的運輸費用，也沒有被下游企業或最終客戶占用的商品資金，還可獲得負流動資金。配銷模式規范了目標顧客采購行為，降低了其采購成本，因為它直接把商品的采購行為分成了訂貨和取貨兩個過程，并且不向任何買主提供商品回扣，這就大大節約了中國企事業單位的團購的成本，也規范了它們的采購行為。商品齊全，用全部賣場的商品對客戶進行現場的配銷，它比單純的批發企業更具有品種上齊全的優勢和價格上綜合低價的優勢。

4.2公司的外部威脅

1;傳統批發市場頑強地抵抗著會員店對其客戶的爭奪。國內每個城市都有一個集中的區域批發市場，許多小生意人、酒店等商業單位都習慣從那里批量進貨。而且，他們其中的很多人表示，在會員店并不能一次性配齊他們想要的商品，他們只會在會員店中購買比批發市場價格更有優勢的某一種或幾種商品。另外，一些經常往來的批發商可以為他們提供短期融資的掛賬業務，而這一點公司會員店做不到。

2倉儲式商場一般需要兩三年才能培育出穩定而充足的會員顧客，倉儲式商場贏利也比綜合超市慢。

3一般的大型超市普遍都設有團購接洽處，并越來越重視這部份顧客的銷售，它們以更低折扣向團購單位銷售商品，并提供會員店所不具備的配送服務，開具任意內容的發票。而且，超市團購接洽處的工作人員還展開主動尋找客戶的銷售，大大分流了會員店的團購客戶。

4.3公司優勢

1、選址策略，商場地址選在非鬧市區，這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風險。同時，選址還適應了城鄉一體化的發展趨勢，提前占據區位優勢。它商圈的輻射半徑通常為50公里。減少了投資費用。

2、麥德龍倉儲式商場，倉庫與商場合二為一，它使用的是高貨架，分為銷售區和庫存區兩大部分，這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷售陳列合一減少倉庫管理人力，使它不需要承擔巨額的商品倉儲費用。商場本身不做豪華裝修，在商場里顧客可以看到屋頂的鋼梁，普通的日光燈照明，大型通風管道，僅以倉庫式貨架陳列商品，這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費用。

3、商品銷售數量起點較高，包裝大，顧客一次購買數量大，這樣有利于勤進快銷、薄利多銷。商品流轉速度快，加速了資金周轉，減少了資金占用，資金使用成本低。

4、與顧客現金交易，無交易損失風險，降低財務風險。

5、實行自助式服務，不負責送貨，員工少，人員成本低。集中有效的培訓計劃改善員工人效率和效益，擁有精干而受過高級培訓的銷售隊伍。從組織結構上看到相對較少的管理層次，降低管理費用。

6、限定客戶降低成本

公司整個供應鏈的運作，都是由顧客的需求來拉動的，因而它總是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。比如針對中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等，其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，并建立了顧客信息管理系統。

公司認為，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運營成本就要增加，管理難度也將加大。例如，貨架上的商品陳列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了，而且還可從接貨處直接用機器將貨品擺上貨架。公司針對的是選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶。這樣可以減少操作成本，進而減少人員成本。