精細化管理知識

精細化管理作為一種先進的管理方式和管理概念，已被越來越多的企業管理者所認同，那么你對精細化管理知識了解多少呢?以下是由小編整理關于精細化管理知識的內容，提供給大家參考和了解，希望大家喜歡!

精細化管理知識

一、 精細化管理的內涵、宗旨、核心、靈魂、指導思想和總體目標

1、 精細化管理的內涵

精確定位、精益求精，細化目標、細化考核。“精確定位”是指對每個單位、部門和崗位的職能職責都要定位準確，對每個系統的各道工序和各個環節都要規范清晰、有機銜接;“精益求精”是要求對待工作標準高、要求嚴，做到盡善盡美;“細化目標”是指對任務進行層層分解，指標落實到人;“細化考核”是指考核時做到定量準確、考核及時、獎懲兌現。

2、 精細化管理的宗旨

徹底杜絕浪費，永遠追求效率。

3、 精細化管理的核心和靈魂

持續改進，不斷創新，追求永無止境。

4、 指導思想

根據發電企業特點和企業具體實際，按照“安全第一，預防為主”的方針，堅持“策劃、程序、修正、卓越”的工作理念，持續改進和不斷創新，徹底杜絕浪費，永遠追求效率，不斷提升企業管理水平和核心能力，推進分公司的不斷發展。

5、 總體目標

培養員工精細化管理的理念和意識，養成精細的工作作風，使精細化成為每個員工的習慣;最大限度地減少等待、缺陷和庫存，消除一切浪費;優化業務流程，每個工序、每個環節有機銜接，每個子系統都符合大系統的內在要求，實現系統高效運轉;合理設臵組織機構，以適應高效、便捷流程的需要;明晰各部門職能、各崗位職責，規范各工種操作標準，科學制訂評價體系和考核機制，力爭用1年左右的時間，形成一套相對完善的精細化管理制度;用2至3年的時間，在發電分公司初步形成一套統一、科學、系統的精細化管理模式，最終建立起高效的內部運營機制。

二、實施精細化管理的基本路徑

為有效推進精細化管理的實施，分公司應初步確定兩條線同步實施的方案：

(一)意識培植線。廣泛進行宣傳發動，營造氛圍，培植意識。精細化首先是一種理念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。因此，精細化管理要與企業文化建設緊密結合起來，努力營造追求精細的文化氛圍，培養員工精細管理的思維習慣。分公司各部門充分利用會議、講座、報刊、辦公自動化系統等各種載體，采取“走出去”、“請進來”等方式，向全體員工大力宣傳實施精細化管理的必要性和重要意義，讓大家真正理解掌握精細化管理的內涵、宗旨、核心和靈魂;宣傳在精細化管理工作中涌現出的先進典型，宣傳在精細化管理工作中探索出的好做法、好經驗，為實施精細化管理營造濃厚的輿論氛圍;倡導員工學習《精細化管理》系列書籍，動員全體員工積極行動起來，做到從現在開始、從現狀開始、從自己開始，大膽探索切合本單位、本部門、本崗位實際的精細化管理方式、方法，讓每位員工樹立集團公司倡導“沒有最好，只有更好”的管理理念 ，使精細化管理成為員工的自覺行動。

(二)實踐操作線。具體分四個步驟進行：

第一步，分析診斷。各部門、每位員工都結合各自實際，客觀分析工作現狀，進行自我診斷，認真查找存在的各種問題。按照“哪里不合理，就從哪里入手”的原則，找準切入點，是系統問題就從優化入手，是環節問題就從理順環節入手，是制度問題就從完善制度入手，是操作技能問題就從提高操作技能入手，是責任問題就從明晰責任入手，是組織問題就從調整結構入手，相應制定出針對性強、操作性強的改進措施。

第二步，實施整改。針對查找出的問題，立即事實整改，逐步擴展延伸，實現由點到面、由線到面，優化整個流程;在此基礎上，合理劃分工作職能，清晰界定工作權限，杜絕職能的交叉、重疊;在合理劃分工作職能的基礎上，優化組織結構，能合并的合并，能撤除的撤除，減少管理層次，提高管理效能;根據各部門的工作者職責，優化勞動組合，按照精干高效的原則，配合工作人員，該充實的充實、該精簡的精簡，實現員工工作的快節奏、高效率。同時，根據不同崗位要求，分別制定出具體的工作標準和規范繁榮操作標準，落實到每個人、每個工種、每個崗位、每道工序、每項作業、每個動作，并建立科學合理、切實可行的評價體系與考核機制。

第三步，整合提煉。實施整改完成以后，要“回頭看”，認真評估實施效果，客觀評價成敗得失，對行之有效的做法和經驗用制度的形式固定下來，進行全力推廣;對執行過程中出現的各種問題，及時反饋、及時分析、及時糾偏，實現管理水平的有效提升。在此基礎上，著眼于提高整個系統的運作效率，進行系統思考，加以整合提煉，最終形成一套完整的精細化管理制度。

第四步，持續改進。針對改進后執行過程中出現的新問題，進一步實施再分析、再完善、再總結、再提高，做到循環遞進，螺旋上升，最終形成持續改進、不斷創新的工作機制。

三、企業穩步推進精細化管理的三個基本條件

(一)精細化管理要求建立現代企業制度，并首先是決策科學化、精細化

精細化不是什么新東西，作為一種追求精益求精的努力，自古以來那些做事認真的人就已經在做了。但是要使精細化管理更具理性、更具科學性，就必須建立“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業制度。因為現代企業制度才能保證企業管理的科學化和精細化。海爾集團總裁張瑞敏說：“我認為，現代企業制度是以公司制度為主體的市場經濟體制的基本成分。”“這就是說要建立市場經濟體制必須建立現代企業制度，而建立現代企業制度就是在市場經濟體制下的覺醒。”現代企業制度讓每個細胞都充滿活力，讓每個員工都成為追求精細化管理的跳躍的音符。

眾所周知，傳統企業是人治的典范，是領導層獨裁的天下，法制只是一紙空文，民主成為企業管理者的遮羞布，職工參與企業管理的意識淡薄，雖然高喊提高企業主人翁地位，其實職工卻是百依百順的羔羊，是當權者手中的工具，而非活生生的人。這種企業往往埋怨職工主人翁意識太差，其實沒有一個職工不想做“主人翁”，只是體制機制的客觀現實使他們想做“主人翁”而不得。我們可以觀察到一個有趣的現象，喊“提高主人翁地位”呼聲越高的企業，往往企業職工的主人翁地位越低。在這些企業所謂精細化管理其實是領導層的專利，職工只能被動地跟著領導去做強加的精細化工作，而非精細化管理。事實上這種精細化，也往往帶有很大的隨意性、盲目性，而非科學意義上的精細化，最終是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，并且隨著時間的推移而流產。

可以肯定地說，精細化管理科學概念在 “„精細化&8223;的背后，是對科學的執著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在„法制&8223;的社會基礎之上。”而非“人治”的企業之中。一個企業能否生存發展，決策的科學化、精細化起著決定性的作用。“精者，去粗也，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案;細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。”這段話用在企業經營管理決策上最恰當不過了，可以作為企業經營管理決策時的座右銘。 企業利潤大致可以分為兩類：一類是市場機會帶來的利潤，一類是管理利潤。企業決策不能做到精細化，可能有市場機會帶來的利潤，但肯定是短命的，雖然市場機會暫時掩蓋了決策的失誤，終究是要付出沉重代價的，任何局部或細枝末節的精細化管理或操作都無法補償其帶來的巨大損失。

(二)精細化管理要為企業科學定位，擬定標準，循序漸進

網上有文章說：“社會文化差異對精細化管理帶來影響與制約。為什么國外能產生一批實現了„管理精細化&8223;的著名企業，而中國就沒有呢?歸根到底，還是中國暫時還缺乏培育精細化企業的土壤。”筆者以為不然，雖然社會文化差異對不同企業帶來不同影響，也只能說“對駱駝和兔子需要采取不同的管理方式”，即采取精細化管理的途徑、方式不同，而不能說“缺乏培育精細化企業的土壤”。其實一個家庭，一個單位，一個企業，不管是大、中、小企業，都可以進行精細化管理。可是，為什么有些企業不能把精細化管理進行到底，為什么看不到精細化管理帶來的顯著效益?有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經驗，沒有讓其本土化，民族化;二是對自己的企業沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于這兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。

我國改革開放之初，鄧小平同志為我們國家科學、精確定位：“我國處于社會主義初級階段”。正是有了這個科學定位，我國的改革開放才打破了種種禁錮，如燎原之火在祖國的大地上熊熊燃燒。作為一個企業要正確地分析市場經濟的形勢，通過縱向比較，橫向比較，科學、精確地給自己定位，既不能貶低自己也不能拔高自己;對企業內部的生產經營狀況要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切實可行的解決方案，擬定出通過努力就可以達到的目標。并通過精細化的操作，一個步驟一個步驟地完成，一個目標一個目標地實現，才能夠由點到面，以點帶面，才能夠循序漸進、穩扎穩打、步步為營，全面推進精細化管理。

汪中求說：“在我看來，精細化是我國企業必須邁過的一道坎，不管是何種行業，不論是哪家企業，離開了精細化，要想在日趨激烈的國際化競爭中立于不敗之地，無異于緣木求魚。”西方經濟管理理論走過了四個階段，每一個階段都貫穿著科學的精神，精細化的思想，辯證的靈魂。精細化管理是一個科學的理念，能否成功實現精細化管理，關鍵是要對企業有一個科學理性的分析，有一個科學理性的定位，能夠抓住主要矛盾，能夠抓住矛盾的主要方面，能夠實事求是地制定出循序漸進的精細化管理步驟。所以我們說：精細化管理是一項復雜、系統、艱巨且周而復始的工作，企業應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養，精細化管理才能步步為贏。

(三)精細化管理要充分挖掘人力資源，調動干部職工的積極性、創造性

“精細化管理”作為現代化工業時代的一種管理理念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出來的，主要出現在大規模工業制造業，如汽車、家用電器等產業中。企業通過精細化管理優化其生產流程、管理流程。“零缺陷”、“標準化生產”、“零庫存”、ERP等都已經成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業廣泛應用，最著名的莫過于日本企業如索尼、豐田及美國的戴爾等。在2004年，豐田公司獲得的利潤比通用和福特這兩家美國公司的利潤之和高出兩倍多，擁有的交易券總價要高于美國通用、福特、克萊斯勒汽車“三巨頭”的總值。其實豐田公司也沒有什么驚人之舉，和其他公司一樣在世界各地占有一席之地，他們只是穩步推行了精細化管理，卻取得了神奇的效果。 我們知道，“精細化管理對企業最大的貢獻在于成本控制，一個實現管理精細化的企業，一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細化能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。”然而這需要全體員工的共同努力，需要調動全體員工的積極性、創造性。

1、講清道理，統一思想，取得全體員工的理解和支持。我們每推行一步精細化管理，都要對員工進行教育，講清道理。我們經常會發現，員工對上邊布臵的事情往往并不理解，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的員工甚至按照自己的“章程”行事。為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為，從而達到統一思想，統一行動的目的。如我們現在進行的“三情”教育，就是要讓職工明白我們局、礦、單位目前所面臨的形勢，在市場和大局中所處的地位，自己的生產及經營狀況等，從而增強干部職工的自信心，理解局、礦一系列改革和政策措施出臺的目的、意義等，取得真心實意的支持，使其做到“胸懷大局，立足本職”，以滿腔的熱情投入到自己的本職工作之中，以強烈的民主意識，參與精細化管理，發揮積極性、主動性、創造性。這實在是精細化管理不可或缺的重要步驟。

2、摸清底數，積極培訓，精確貫徹精細化管理方案。干部、職工隊伍素質高低有別，即使我們擁有了一個好的精細化管理思路、方案也很難完美實現，于是部分領導者開始怨天尤人。我們的精細化管理首先要切合人的實際，看企業用人是否恰當，如果當年把諸葛亮與關云長換一下位臵，恐怕天下三分的歷史就要改寫了。其次要對職工摸清底數，用其所長避其所短，并有目的地進行培訓，使其掌握精細化的操作步驟、技術標準等，摒棄任何無用的動作，不做任何無用功。

第三，要深入基層，了解在精細化管理的進程中到底還存在著什么樣的困難和桎梏。發現問題及時處理解決在萌芽狀態。只要我們不把“怨天尤人”養成一種習慣，只要我們不是紙上談兵，就要伏下身子踏踏實實地去落實它，一個好的精細化管理方案肯定能夠得以實施，并見到顯著效果。

3、獎優罰劣，獎勤罰懶，建立長效機制。我們可以體會到一種心態：從局領導、礦領導到科技干部、段隊班組長，不少人不愿意看到自己的下級工資比自己拿得高，不愿意看到自己的下級榮譽獲得的比自己大，不愿意自己的下級成績比自己多。我們還可以發現一種現象：誰工作做得好，誰就會吃虧，因為領導習慣于鞭打快牛，工作做得好的沒有得到什么實惠，做一天和尚撞一天鐘的也沒有吃什么虧。這一種心態、一種現象從深層次來看，實際是我們的獎懲制度還不夠健全，還不夠規范。而“企業要實現精細化，必須實現由隨意化管理向規范化、制度化管理的轉變。”建立一套系統的、比較完備的獎懲機制，無非要發揮兩種作用：一是激勵作用，一是制約作用。這種獎懲機制只要符合實際、比較公平，應該具有相對的穩定性，形成長效機制。讓勤勤懇懇為企業做出貢獻、創造效益的不斷得到更多的實惠;讓企圖混天度日的、粗心大意給企業帶來不良影響，甚至破壞企業甚產經營的得到應有的懲罰。古人云：“信賞必罰，其足以戰。”

精細化管理沒有一個現成的模式可以借鑒，如果誰執意要照貓畫虎，最終必將受到懲罰。精細化管理是主觀意志在客觀管理上的體現，它必須與企業的現狀相適應，必須遵循企業生存發展的客觀規律，任何超前和滯后都是要不得的。而且必須要有一個系統的規劃，從大局到部分，從上層到基層，從淺顯到深入，從基礎到精專，按部就班、循序漸進。在推行的過程中，還必須堅持人本主義觀念，首先要從干部職工的切身利益出發(包括近期利益和長遠利益)，只有員工看到了實惠，看到了希望，才能成為理解、支持、參與精細化管理的原動力和主體，才能給企業帶來更多的效益和競爭力。筆者在此提出的只是推行精細化管理的三個基本條件，僅供領導和同仁參考。

四、 實施精細化管理的保障措施

(一) 組織保障

為扎實推進精細化管理工作的開展，分公司需要成立專門的實施精細化管理推介機構，負責知道、推動、協調、監督精細化管理工作的開展。推介機構可根據工作需要，下設幾個分專業工作小組。比較復雜的系統性問題，可以出來跨部門研究小組進行課題攻關。各部門主要負責人是本部門實施精細化管理的第一責任人。

(二) 政策保障

1、各部門在實施精細化管理的過程中，只要有利于便捷流程、提高效率，可不受公司機構設臵的限制，自行調整組織結構。

2、對各部門調整出來的人員，由分公司統一協調安排在需要充實的部門。

(三) 機制保障

1、 分公司建立推行精細化管理激勵約束機制，對好的做法和經驗及時進行總結、交流、表彰、獎勵，在分公司進行推廣;對各部門存在的問題，提出解決的建議或辦法，以推進精細化管理工作的持續深入開展;對工作開展不力的部門實行問責制。

2、 各部門要建立完善的考核體系和激勵約束機制，扎實推進實施，力戒流于形式。

五、 實施精細化管理的舉措

精細化管理是一項長期、復雜的系統工程，需要企業上上下下、方方面面的共同努力。為此，分公司考慮從以下方面開展工作。

1、 從明確職責人手，規范、創新管理制度

實施精細化管理，規范、創新管理制度是基礎，而進一步明確細化各部門、各崗位的管理職責和工作流程則是規范、創新管理制度的核心。針對分公司目前管理過程中經常存在的工作推委扯皮，“好事”搶著干，“難事”沒人管，辦事不按程序等不良現象，分公司首先要組織專人，按照“凡事有人管、凡事有人監督、凡事有章可循、凡事有據可查”的原則，重新編寫完善分公司各部門、各崗位的包括責任、權限、工作內容和要求、工作程序、檢查與考核等主要內容的管理職責標準，做到崗位人員管理職責明確、辦事程序清晰、業績便于考核。通過這些辦法，使全分公司各級員工很快掌握這些新的制度，制度的推行打好基礎和保障。

2、 深入開展對標管理，進一步提高經濟運行水平

通過與國內同類型企業的先進指標進行對比分析，查找差距，制定措施，加強過程控制，持續改進與完善，全面提升管理水平和效益水平。要抓緊制定和完善分公司安全生產、經濟運行、資產經營等方面的指標，逐步建立分公司、各部門兩級指標控制體系和考核辦法，能力逐步實現生產經營的低成本、高效益。


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