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組織行為學考試題庫及答案 組織行為學作為一門學科主要研究的是篇一

題目:加強組織文化的建設

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成績：_______________

一、研究背景

組織文化是一種無形資產，對于組織發展具有凝聚內力，增強外力的重要意義。然而相當多的各類型組織并沒有意識到組織文化對于組織發展的重要意義，往往是貼幾張宣傳標語，喊幾句響亮口號，文化建設流于形式。作者就這個問題做了一些思考，試圖對組織文化建設起到一定的幫助作用。

從某種角度說，企業就是一個組織，組織文化就是企業文化。一般認為，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。其表現的具體特征有：組織鼓勵員工創新、冒險的程度，員工做事方式的風格，組織內部的人際關系導向，團隊精神，員工的進取心和競爭性，組織的穩定性等等。

組織文化之所以成為團隊活力的源泉，成為調動員工積極性的動力，就在于一方面它能把廣大員工的潛力發掘出來，使之服務于該團隊共同的事業；另一方面是 使個人目標和團隊目標得到統一（“為提高豐臺區小學學科教學質量提供優質服務”是我們這個團隊的大目標，“成為本學科教學研究的專家”是每個教研員的奮斗 目標）。在一個團隊里，什么樣的行為受歡迎，什么樣的行為會被禁止，什么樣的行為才能為周圍的人群所接受，組織文化可以發揮規范性作用。強調凝聚力的團 隊，必定重視內部的干部教育、員工教育，全體員工個人的思想感情、命運與團隊的命運緊密的聯系在一起，使他們感到個人的工作、學業、生活等任何事情都離不 開這個集體，從而與團隊同甘苦、共命運。不僅使領導層之間、也使干部與員工之間產生凝聚力、向心力，使員工有一種歸屬感。這種向心力和歸屬感反過來又可以 轉換成強大的力量，促進團隊發展。

另外，組織文化不同于國家文化、民族文化、社會文化等等，它應該具有“實用性”，它是團隊在現實中形成的，是作為現實的需要而逐漸成長起來的，又反過來對現實發揮作用，推動團隊的發展。它應該具有導向、激勵、凝聚和約束作用。

我們舉一個美國的沃爾特·迪斯尼公司組織文化的事例。員工在進入迪斯尼公司之前，必須經過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經歷正規化程度較高，集體性、連續性的入門訓練過程。同時，新成員需要了解公司的歷史、公司的經營哲學、公司的服務標準。為了加強員工行為的一致性，公司為員工創造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進的”又合乎企業實際的文化賦予了迪斯尼公司發展的源動力，并使之生生不息。為什么要創建先進的組織文化

這里我們要強調“先進”兩個字。我們認為，隨著社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業改革的不斷深化，我們郵政企業的組織文化，也應該與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業發展要求的先進的企業文化和價值觀體系。

通過先進的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發揮文化在企業運作中的功能：一是強化組織成員對企業的認同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強整個組織的穩定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標準，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統，能夠引導和塑造員工的態度和行為。對中國郵政這樣一個特大型的企業，特別需要一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業 徐光 副教授

二、組織文化的理論分析

（一）組織文化的定義

所謂組織文化，就是組織信奉并付諸于實踐的價值理念。具體地講，它是組織全體成員，在長期的創業和發展過程中，培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。組織文化是某一特定群體的文化，因而它也表現出與社會文化不同的特點：一方面，組織的文化理念必然要包含中長期的準則和目標，顧及組織長期的生存和發展；另一方面，組織文化的底蘊又必須要務實，追求實效，它只能在不斷實現短期的利益中以謀得長遠的發展。

（二）組織文化的構成

組織文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。它是一個三層次的體系，從結構上它可以分為核心層、中間層和外在層，他們分別指組織的精神文化、行為文化和物質文化。

1.組織的精神文化。組織精神是組織文化的高度濃縮，它是組織全體成員共同一致、彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。組織精神是組織文化的核心層，它是組織成員理念的最深層，是在長期的生活、學習和工作中逐漸積淀而成的，具有牢固的基礎，所以是很難改變的。它決定著組織成員的行為，因而也就決定著組織的業績，它是組織文化最重要的部分。

2.組織的行為文化。中間層是組織的行為文化，指的是組織成員在工作、學習、娛樂中產生的活動文化，它包括組織經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是組織經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是組織精神、組織價值觀的折射。

3.組織的物質文化。組織文化作為社會文化的一個子系統，它是由組織成員創造的成果和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為研究對象的表層組織文化。組織文化不僅體現在物質載體上，還通過生產和工作環境的改造，生活設施、文化設施等諸多方面來體現組織的物質文化。

3.組織文化對組織發展的作用

（1）凝聚功能。組織文化像一根紐帶，把組織成員和組織的追求緊緊聯系在一起，使每個成員產生歸屬感和榮譽感。組織文化的這種凝聚作用，尤其在組織危難之際和創業開拓之時更顯示出巨大的力量。

（2）導向功能。導向包括價值導向與行為導向。組織價值觀與組織精神，能夠為組織提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為組織的發展戰略和政策的制定提供依據。

（3）激勵功能。激勵是一種精神力量和狀態。組織文化所形成的組織內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將組織成員的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使成員的能力得到充分發揮，提高成員的自主管理能力。

（4）約束功能。組織文化對組織成員行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一，為組織提供“免疫”功能。

（5）塑造形象功能。優秀的組織文化向社會大眾展示著組織成功的管理風格、良好的經營狀況和高尚的精神風貌，從而為組織塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是組織巨大的無形資產。

三、國內組織文化現狀及存在的問題

（一）組織文化現狀

目前，組織的管理者對組織文化的制度層面相對熟悉，而對精神層面和行為層面的關注 哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業 徐光 副教授

程度相對較低；大多數組織的管理者比較重視組織文化中成員發展與團隊合作、社會責任、創新、制度標準化等方面。

多數組織已經認識到組織文化是增強組織凝聚力的重要原因，組織文化建設與組織的發展有著密切的關系，組織文化建設具有深厚的群眾基礎。但是組織所發布的理念和規范并沒有真正融入到管理體系中去，文化建設停留在表面工作上，未能對組織戰略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用。

總體來看，多數組織的組織文化建設尚處于基本形成和醞釀探索階段。

（二）組織文化普遍存在的問題

1.缺乏核心價值觀和組織精神的提煉。使得組織各項管理工作非常零散，缺乏向心力。比如由于缺乏服務意識，會發生問題反復出現卻沒能解決的現象，工作不能令人滿意，2.缺乏規范的行為準則和完善的規章制度。雖然有些組織也制定了一些規章制度并下發到每一位成員手上，但有的得不到落實。成員對組織的一些措施如激勵措施、員工手冊等認識不足。

3.缺乏良好的組織文化環境，比如沒有建立起民主溝通的管理氛圍，管理混亂，政出多頭，屢屢出現越級指揮或管理以及工作指令重復下達等現象，管理層和組織成員之間也缺少必要的溝通。

四、組織文化建設的實施對策

組織文化建設可以分為三個部分

（一）精神文化的提煉與設計

1.組織價值觀體系設計。組織價值觀是指組織及組織成員的價值取向，即對事物的判斷標準。換句話說，是組織在追求成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。比如某組織將價值觀概括為“開拓創新、超越自我、永不滿足”。它包含著成員以在組織中不斷創新、追求卓越為實現自己人生價值的理想追求，即首先使組織發展壯大，進而也使得個人的人生價值得以實現。組織的管理者應不斷地給組織成員提供一個寬松的創新環境，鼓勵他們敢于創新和勇于創新，并加大對他們的激勵力度。

2.組織精神的提煉。組織精神是指組織所擁有的一種積極向上的意識和信念，它是一種個性化非常強的文化特征。組織精神是現代意識與組織個性相結合的一種群體意識，它往往以組織的歌曲、訓令、規章、徽記等形式形象地表現出來。某組織提出“百納精華，瑞澤四海”作為組織的追求和特征，代表組織在發展中廣泛吸取各家之所長，吸引各方之英杰，造福社會的含義。

（二）行為文化的設計

1.制定成員的行為規范。組織為了保持規范、高效的運轉，有必要為其成員制定出具體的行為規范，以規范組織成員的行為。比如某商場為營業員制定的行為規范包括：至少提前5分鐘上崗，檢查計算機、打印機以及觸摸服務器等，做好營業前的各項準備工作；工作結束后，應清理好現場，不能留有殘留物和污跡，做到設備、場地清潔；遇見熟人，應點頭或微笑示意，不能因此影響手中的工作或怠慢了正在接待的客戶。

2.完善規章制度。完善規章制度有助于提高組織的管理效率。規章制度包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培訓制度、激勵制度等內容。

（三）物質文化的實施

1.建立組織文化傳播網絡。組織文化傳播網絡是組織文化的最表層表現形式，它有兩個主要作用：一是向外界展示組織形象，向公眾展示組織的整體文化內涵；二是在組織內部進行文化與信息的溝通與交流，凝聚組織精神。從具體內容來看，組織可以有自己的內部簡報 哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業 徐光 副教授

bbs與局域網，除此之外，組織還可以實施廣告、文化展、畫冊、書籍等諸如此類的文化傳 播媒介。

2.實施視覺形象工程。組織文化的一個功能是外塑形象，實施視覺形象工程主要包括：規范組織各類簡稱及組織標準字；規范組織標志、專用字體、組織造型；設計并規范組織徽章、旗幟、臂章、胸牌、名片等；規范各種辦公用紙、專用筆記本、信封等辦公用品。

綜上所述，組織要想真正發揮組織文化的作用，首先需要認真提煉和設計組織的精神，其次應根據組織的特點設計行為文化，最后應當從傳播網絡和視覺形象方面加以實施，從而使組織文化的建設落到實處。更要注重加強組織文化建設，營造良好的文化氛圍，才有利于推進企業的發展。

組織行為學考試題庫及答案 組織行為學作為一門學科主要研究的是篇二

第一章 導論

1.組織行為學：是綜合運用與個體及群體行為有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中個體及群體行為規律，從而提高各級管理人員對組織中個體及群體行為的預測和引導力，以便有效地實現組織目標的一門學科。（p1）

2.泰勒的科學管理理論四個原則：

1、研究員工完成任務的方式，并結合員工所具有的非正式工作知識，不斷體驗和改善工作完成的各種新方法。

2、將完成任務的新方法寫成文字的運作規則和標準。

3、仔細挑選那些擁有和任務相匹配的技術和能力的員工，并按照既定的規則和標準來培訓他們完成任務。

4、確立公平或可接受的任務完成水平，并開發一套支付系統以將勵完成或超過可接受水平績效的員工。（p3）

3.x理論：人性惡。y理論：人性善。（p5）

第二章 個體行為基礎

4.學習：行為主義心理學家者普遍接受的定義是：由于經驗而發生的相對持久的行為改變。（p22）

5.操作性條件反射理論：行為是由行為結果決定的。p23

6.強化物：是指能增強行為的行為結果。強化物可進一步分為正強化物和負強化物。（p24）

7.懲罰物：能減弱行為的結果叫懲罰物。懲罰通常有兩種基本的形式：呈現性懲罰和消退性懲罰。（p25）

8.強化物（不論正強化物還是負強化物）是增強行為的，而懲罰是減弱行為的。

9.強化程序：

1、固定比率程序：是在做出固定量的行為之后才給予一個強化物。

2、可變比率程序：心管對行為有強化，但個體為獲得強化而需要做出的行為數目是變化的、無法預知的。

3、固定時距程序：對強化物是定時給予的。

4、可變時距程序：的強化物給予時間不因定且無規律可循。（p27）

10.班杜拉把觀察學習分為4個階段：

1、注意階段。這是雞窩學習的第一階段。一般而言，個體更為關注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名氣的榜樣。這也是很多學生仿效明星的衣著、發型和癖好的主要原因。在培訓中，講師可以通過呈現清晰、有趣、能引起員工新異感和新奇感的材料，通過激勵等方式來吸引他們的注意力。

2、保持階段。一旦引起了個體的關注，講師就可以示范行為，并給員工機會進行練習或復述。例如，講師先給電話客服人員演示如何說出第一句話，然后讓學員模仿并練習。

3、再現階段。在該階段，學生盡力使自己的行為與榜樣保持一致。在培訓中，對學員的評價也要在該階段進行。例如，學員進行了幾次模仿練習后，其表達內容、語氣語調是否與講師示范的相似等。

4、動機階段。這是觀察學習過程的最后階段。學員之的以模仿榜樣的行為，是因為他們相信這樣做能增加被強化的機會。在培訓中，要經常表揚學員恰當的模仿行為，并給予成績上的認可。（p29）

11.個體行為塑造：指通過強化學習者逐步走近預期目標的每一步來教授新技能或新行為。（p30）

第三章 直覺與個體決策

12.知覺：知覺是直接作用于感覺器官的事物的整體在人腦中的反映，是人對感覺信息的組織和解釋過程。（p43）

13.知覺特點：

1、知覺的選擇性：指人在知覺某事物時，總是有選擇性的把一些事物作為知覺對象，而把事物的其他部分作為背景來時行理解和解釋。

2、知覺的整體性：指人能夠根據個體的知識和經驗，把事物的不同部分知覺為一個有組織的整體。

3、知覺的理解性：指在知覺過程中，人總是用過去所獲得的有關知識經驗，對感知的事物進行加工處理，并用概念的形式把他們標示出來。

4、知覺的恒常性：指知覺條件發生一定變化時，知覺的形象仍

然保持相對不變的特性。（p 43）

14.歸因理論三因素：一是行為者自身，二是行為所指的對象，三是行為發生的情景。（p45）

15.歸因理論三原則：一是普遍性原則。所有人都以相同的方式做出反應時，普遍性高；反之，普遍性低。二是差異性原則。一個人對另一個對象也以同樣的方式反應，則差異性低；反之，差異性高。三是一貫性原則。行為者的反應前后一貫，不因時、因地而異時，一貫性高；反之，一貫性低。

16.凱利提出歸因模型三種特征：一，普遍性低、差異性低、一貫性高，即行為與眾不同、不因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為者自身。二，普遍性高、差異性高、一貫性高，即行為與從相同、因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為所指的對象身上。三，普遍性低、差異性高、一貫性低，即行為與從不同、因人而異、偶爾如此，此時行為的原因在行為發生的情景。

17.維納成敗歸因模型四個因素、三個方面：努力、能力、任務難度和機遇，而這四個因素可以按照內外因、穩定性和可控制性三個方面來劃分。

18.社會知覺偏見的表現形式：

1、基本歸因錯誤：基本歸因錯誤是指人在理解他人行為時，高估他人內在因素，而低估外部環境因素的現象。

2、行為者和觀察者差別：指人們作為一個評價者對他人的行為進行歸因時，往往傾向于做掏寶的內部歸因；而當人們作為自我評價者對自已的行為進行歸因時，卻傾向于做外部歸因。

3、自我服務偏見：指人將自己的成功歸因于內在因素，而把失敗歸因于外在環境因素的現象。

4、暈輪效應：又稱光環效應，是指知覺主體對體某方面的較清晰鮮明的印象后，影響到他們對體其他方面的理解和評價；或者知覺主體對體有了整體印象后，影響到對體具體方面的評價；這就像一個發光體對周圍物體有照明作用一樣。

5、投射作用：指假設他人與自己相同，以此進行歸因，對他人的行為進行解釋。

6、刻板印象：指人在評價一個人或一件事時是基于這個人或這件事情歸屬的群體或類型來進行判斷的，認為這個人或事物具有其所屬群體或類型的特點。

7、對比效應：指人們在評估一個人或一件事時，易受到最近接觸到的其他人或事的影響。（p49）

19.量性決策六個步驟：

1、認識到需要做出這一決策，這種需要產生于期望闕云太與實際情況某種程度的不一致。

2、一旦確定了決策需要，接著就要確定對決策來說十分重要的標準。

3、步驟2所列出的標準并非同等重要，為了按先后順序列出他們在決策中的重要性，有必要給這些標準設置權重。雖然所有標準都是有關的，但是其中的一些比另一些更為重要。

4、要求決策者列出所有可能解決問題的備選方案，這一步只需要列出備選的方案，而不需要對他們進行評估。

5、備選方案一旦確定，決策者就必須批判性地評價每一種方案。把這些方案步驟2、3中建立的標準和權重進行對比，可以很明顯地看出每一方案的優點和缺點。

6、最優化決策模式的最后一步是從眾多列出的、并評估過的備選方案中選擇最侍方案。這一選擇十分簡單，總分最高即為最佳，決策者一般選擇步驟5中總分最高的那個方案。（p54）

第四章個體差異與管理

20.個體差異：所謂個體差異是一個人精神面貌穩定的類型或特征差異，它由多種心理特征組合而成，主要包括氣質、性格和能力。（p 79）

21.氣質在管理中的作用：首先，在職業選擇上，一般看來，典型膽汁質、多血質的人從事需要進行靈活反應的職業比較適合；而典型粘、抑郁質的人從事需要耐心、持久、細致的工作比較合適。當然，氣質類弄與職業選擇的關系只是相對而言的。在群體中，兩個氣質類弄不同的人在協同活動中，比氣質類型相同的兩個人配合，所取得的成績要好。氣質特征相反的兩個人合作，不僅合作效果好，而且還有利于團結。其次，從管理教育來看，如果需要對員工進行批評教育，那么對于膽汁質和多血質的員工來講，管理者可以在當面和大眾之下進行批評。但對于典型抑郁質類型的員工來講，管理者在批評的時候需要三思，因為他們不適

應在公開場所接受嚴厲批評。再次，在人員的選拔和工作安置方面，氣質類型需要得到重視。在人員選拔過程中，對于一些特殊要求的職業和崗位來講，需要對氣質類型和特點進行嚴格把關。在安排工作時，管理者也需要理角，不同氣質類型的員工在適應新環境方面是有所不同的，一般來講，多血質員工適應環境的速度，要快于粘和抑郁質類型的員工。最后，在工作和管理中，也需要意識到人的氣質并不是一成不變的，人的氣質會因重大事件的發生和長時間的強化而發生一定的改變。尤其需要注意的是，人經常以自已的性格特點來掩蓋自己的氣質方面的短處，所以在實踐中也不要完全靜止、絕對地看待氣質特點。（p 85）

22.一般能力：是在許多基本活動中都表現出來的、并且是從事各種活動都必須具備的能力，如觀察力、記憶力、思維力、想象力。（p 86）

23.認知能力和元認知能力：p87

24.大五人格：

1、外傾性：它描述一個人善于社交、善于言談、武斷自信方面的人格維度。

2、隨和性：它描述一個人隨和、合作、信任方面的人格維度。

3、責任心：它描述一個人的責任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。

4、情緒穩定性：它描述一個人平和、熱情、安全及緊張焦慮、失望和不安全的人格維度。

5、經驗的開放性：它描述一個人幻想、聰慧及藝術的敏感性方面的人格維度。（p 97）

第五章 價值觀與態度

25.價值觀：是指個體在長期的社會環境中所形成的比較穩定的、持久的社會信念和價值系統。（p104）

26.價值觀類型：最早的分類：理性、經濟、審美、社會、政治和宗教價值觀。

一、工作價值觀。

二、倫理價值觀。

27.態度：員工對自己的職位或自己所在組織的看法和情感被稱作工作態度。

28.工作態度三個組成部分：情感成分、認知成分和行為成分。（p109）

29.工作態度：是員工對自己的工作和組織的看法和情感，以及自己在工作和組織中應該如休行為的信念。（p108）

30.工作滿意度：是指員工對于自己所從事工作所持有的態度，是個體對工作的認知、情感和行為傾向（p111）

31.組織承諾：是指員工對組織的態度，是員工投入組織及認同組織的程度。（p129）

第六章 激勵

32.激勵的一般過程：p137 圖6-2

第七章 群體

33.群體：群體是介于組織和個人之間的人群集合體，是在特定的目標和需要導向下，兩個或兩個以上的個體相互作用、相互影響、相互依賴而形成的穩定的、規范的、彼此認同的集合體。（p168）

34.三種典型的角色表現：

1、任務型角色。

2、關系型角色。

3、自我型角色。（p172）

35.解釋社會從眾行為：當一個人的思想和行為和群體多數人有較大差異時，一般會產生心理緊張，從而產生群體壓力。這種壓力促便個人與群體的行為保持一致，從而產生社會從眾行為。（p176）

36.阿希實驗：p176

37.影響群體凝聚力的因素：

1、群體目標。

2、群體規模。

3、群體的地位。

4、群體的領導方式。

5、獎勵方式。

6、成員的相似性。

7、內部的協作。8外部的競爭。

38.高凝聚力有助于更有效率地實現群體所追求的目標，但這并不意味著高凝聚力群體一定會為組織帶來高績效。如果群體目標與組織目標一致，內里對組織績效有利；反之內里對組

織績效不利，導致低績效。（p181）

39.群體決策產生的結果：

（二）在生產率方面見書（p184）

40.群體決策與個人決策的比較：p186 表7-5

41.群體決策的優勢：群體決策將性格、氣質、年齡、性別等不同的人整合在一起，群策群力，最大限度地發揮了群體成員的積極性，并提高了決策的可接受性。群體決策實現了知識結構上的互補，增強了觀點的多樣性，提供了更完全的有助于決策的知識和信息。在群體決策中，具有不同知識結構的人能夠相互啟發，在觀點的碰撞中產生靈感的火花，從而使決策更全面、更準確和更具創新性。群體決策增強民主性、合法性。（p186）

42.群體決策的缺點：

1、辦事緩慢、成本高昂。

2、常常導致妥協和盲從的群體思維。

3、極端化傾向。

4、責任分散。（p186）

第八章 溝通、沖突、談判

43.溝通的一般模式：

1、發送者與編碼：發送者是信息源，他把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息。

2、信息：事實上是經過信息源編碼的物理產品。

3、通道：是指傳送信息的媒介物，由發送者選擇。

4、接收者與解碼：接收者是信息指向的客體。

5、反饋：如果接收者對發送者所編碼的信息進行解碼，而信息最后又返回到發送者，這就意味著反饋。

6、干擾：也稱為噪音，存在于溝通過程的各個環節，給溝通造成失誤、失敗、損耗或使之失真。（p198）

44.非正式溝通網絡：是建立在組織成員的社會關系之上的，亦即組織成員的社會一種交互行為。（p207）

45.人際溝通的障礙：

1、信息發送者的障礙。

2、信息傳遞中的障礙。

3、信息接收者的障礙。（p203）

46.人際溝通的改善：

1、選擇適合的溝通方式。

2、善于運用反饋。

3、學會積極傾聽。

4、減少溝通的中間環節。（（p211）聯系實際 論述

第九章 團隊性向診斷及優化

47.團隊與群體的區別：協作性是團隊最明顯的優勢。p231 圖9-1

48.高績效團隊的特征：

1、清晰而超凡的目標：團隊的目標必須是超凡的目標，即需要綜合兩人或人努力、各個成員的全力以赴才能完成。

2、相互的信任：成員間相互信任是指每個成員對其他人的品行、個性和能力都確信不疑，是有效團隊的顯著特征。

3、良好的溝通：群體成員產通過各種申通的渠道交流信息，包括言語和非言語信息。

4、團隊精神：團隊精神是指一種富有合作精神的良好職業境界，一種互相開放心態的互動理念，一種溝通無障礙的生態氛圍，是團隊成員為了團隊的利益和目標而相互協作、共同奮斗的思想意識。（p244）第十二章 組織變革與組織發展

49.組織變革：就是組織根據內外部環境的變化，依據其核心價值觀對其組織結構、組織行為等不斷調整以適應環境變化的一系列策略和體系總和。（p302）

50.盧因的組織變革“力場”模型：三階段變革實施過程：解凍—變革—再凍結。（p305）

51.個體層面的變革阻力：

1、習慣和惰性。

2、經濟地位和利益。

3、對未知的恐懼。

4、選擇性信息加工。

5、心理原因造成的障礙。（p312）

第十三章壓力管理

52.壓力的表現：

1、生理癥狀：新陳代謝紊亂，患上心臟病和中風，更容易感冒。

2、心理癥狀：一旦緊張性刺激被認為對我們有威脅，一系列基本的認知功能便會受到影響。

3、行為癥狀：嗜煙、酗酒、暴飲暴食或沒有食欲，言語速度加快、睡眠失調等。（p331）

53.壓力源：組織外部壓力源，組織內部壓力源，個體壓力源。（p337）

54.個體層面的壓力管理：

1、調整思維方式。

2、調整生活方式。

3、進行放松訓練。（p342）

組織行為學考試題庫及答案 組織行為學作為一門學科主要研究的是篇三

1.同質群體與異質群體在何種條件下工作效率較高

答：

1、在下述三種條件下，同質結構的群體可能達到最高的工作效率：

1.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，例如會計小組編制職工工資表的工作；

2.當完成一項工作需要大家密切配合時，同質群體較為有效；

3.如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應為同質結構。

2、在下述三種條件下異質結構的群體將會達到最高的工作效率。

1.完成復雜的工作，以異質結構為好；

2.當作出決策太快可能產生不利后果時，異質結構為好；

3.凡需要有創造力的工作，異質結構較為有利。

2.團隊和群體之間的概念區別

答：團隊和群體不是一個概念。群體是指在共同目標（相同利益或情感）的基礎上，由兩個或兩個以上的人以某種方式結合在一起的有機集合體，構成群體有兩個要素：1.成員之間的關系必須具備相互依賴性；2.成員具有共同的意識、信仰、價值和各種規范，用于控制相互行為；群體意識是群體存在的關鍵因素。而團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體，團隊主要因素：1.共同目標；2.互補性技能的人；3.明確的團隊定位；4.清晰的權限劃分；5.具體的共同計劃。

團隊和群體的差異:

團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

組織行為學考試題庫及答案 組織行為學作為一門學科主要研究的是篇四

組織行為學

第一章組織行為學概述

1、組織行為學包含了三層含義：（1）指出組織行為學的研究對象是人的心理和行為的規律。（2）指出組織行為學的研究范圍涉及三大領域：組織環境中人類的心理與行為規律、個體與組織的接觸面、組織以及組織環境之間的聯系。（3）指出了組織行為學的研究目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規律性的基礎上，了解影響個體、群體和組織行為的因素，提高預測、引導、控制人的行為的能力，以達到組織既定的目標。

2、所謂組織，是指具有特定目標、資源與結構，時刻與環境相互作用的開放系統。組織存在必須具備三個條件：組織是人組成的集合、組織是適應目標的需要、組織是通過專業分工和協調來實現目標的。

3、行為，是指有機體的所作所為及其活動，人的行為時指人多所處環境這種客體所作的反應。

4、行為組織，是指各類組織的每位成員在工作過程中表現出來的所有行為。

第二章個體認知

第一節知覺與歸因

1、知覺是心理學研究的重要問題，是個體心理過程的一個重要階段。知覺是在感覺的基礎上產生的，它是個體對事物的綜合、整體反映。

2、感覺是客觀事物直接作用于人的感覺器官，在人腦中所產生的對客觀事物的個別屬性的反映。

3、社會知覺，指人對社會對象（包括個體、社會群體乃至大型社會組織）的知覺。包括人際知覺、自我知覺等。

4、社會知覺偏差

社會知覺偏差的主要表現如下所述：

（1）第一印象，也叫首因效應，當我們與某人初次見面時，我們最了解到的信息被視為是最重要的，因為此前對其一無所知，所以在對待他人的知覺方面，首次印象能給人留下深刻印象，產生心理定式作用。

（2）近因效應，是指在多種刺激出現的時候，印象的形成主要取決于后來出現的刺激。這種效應也稱為新穎效應、最近印象效應或最后印象效應。

（3）刻板印象，即人們常常根據自己的經驗和知識，按照自己所設定的知覺標準評估他人，對人群進行分類，形成固定形象。

（4）暈輪效應，又稱光環效應、成見效應、光暈現象。暈輪是一種當月亮被光環籠罩時產生的迷糊不清的現象。當一個人對另一個人的某些主要品質產生好的印象后，就會認為此人一切都好；反之，若發現某人某些不好的品質后，就可能認為此人一切都不好。

（5）投射效應，指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向，是指以己度人，認為自己具有某種特性，也會假定他人一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于人的一種人際知覺偏差。

第三章個體動力特性與行為激勵

1、赫茨伯格雙因素理論

（1）工作的滿意因素與工作內容有關，稱為激勵因素。激勵因素包括

（2）工作的不滿意因素與工作的周圍事物和環境有關，稱為保健因素。保健因素包括公司的政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利、與同事的關系、個人生活、與下屬的關系等。

2、情緒管理：積極情緒可以驅動高績效，可以讓員工身心健康、精力充沛、注意力高度集中，可以使員工能夠快速有效地處理遇到的各種難題，可以促使團隊成員真誠合作，有利于

減少成本，避免各種人際糾紛。

消極不良的情緒是危機的根源，同時也會危害員工身心健康。

3、情緒管理的步驟分為五步：

一是明確問題，找到不良情緒的誘發源。

二是針對出現的問題，根據組織內部現有資源確定方案，以達到優化員工情緒健康，創建高績效的目的。

三是確定最佳方法或幾種方法的聯合。具體方法有：傾聽員工心聲，建立宣泄室，或者鼓勵員工看幽默漫畫，讓員工無危害的發泄不良情緒。安排主題旅游或者沙龍等減壓活動，實行彈性工作制，合理安排工作時間，在公司中設立咖啡室或者茶室。

四是制定一個實施時間表，將方案付諸實踐。

五是回顧所做的努力，對情緒管理工作的效果進行反思、評估、接受反饋，總結提高，積累經驗。

第四章個性心理特征與行為

1、能力是不包括感情、動機、意志的直接影響活動效率，保證活動得以順利進行的心理特征。

2、氣質反映的是心理活動的動力方面的特征，強度、速度、靈活性等都表現在心里活動中，使個體的所有心理活動都染上獨特的色彩。

第五章組織承諾、組織公民行為與工作滿意度

1、組織承諾主要是指個體投入組織并認同組織的程度，是一種心理狀態。

第六章 群體規范、群體溝通與非正式群體

1、非正式群體：與正式群體相對應，它是人們在活動中自發形成的，未經任何權力機構承

認或批準而形成的群體。

2、非正式溝通：是通過組織文明規定的渠道所進行的信息傳遞與交流。

3、群轉移：也稱風險轉移，是指在群體決策和處在群體內部的成員個體決策兩者之間，更

傾向于作出冒險性決策的機會。

4、群體思維：是群體決策中的一種現象，是指群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少

數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。

第十章組織與組織文化

1、科層制組織結構模式

（1）簡單結構：又稱直線職能制組織結構。不復雜，部門化程度很低，控制跨度寬，權力集中在一個人手中，正規化程度較低。簡單結構師一種扁平式組織結構形式，通常僅有2到3層垂直層次，員工之間的聯系比較松散，決策權力集中在一個人身上。優勢就在于它的簡單，它簡便易行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。其缺點是，主要適用于小型組織，在這種組織里，經營者與所有者為同一個人。

（2）官僚結構：通過職務專門化，制定非常正規的制度和規則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策；通過命令鏈進行經營決策，維持日常的組織運營順利進行。主要優勢在于它能夠高效地進行標準化活動操作。不足是工作專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。另個不足時過于標準化，在官僚結構型組織中，即使事實與規則不完全相符合，也要遵守規則，根本沒有變通的余地。

（3）線性組織結構：來自于軍事組織系統，是指按照縱向關系逐級安排責權的組織方式。

在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，但在一個大的組織系統中，指令路徑過長會造成組織系統運行困難。線性組織的特點是責權按層級會逐級降低，構成一個金字塔狀的責權管理系統。優點是責權清晰，相對穩定性較大，易于保持良好的紀律，不易發生責權混亂的現象。缺點是可能導致管理方式死板僵化，工作作風武斷甚至獨裁；領導不負擔不均；有些部門會強調局部目標和局部利益而忽視整體目標與整體利益。

（4）職能式組織結構：是按職能來組織部門分工，從高層到基層，把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職能。特點：一是各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。二是實行直線參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員，一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出指揮劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和服務的作用。三是管理權力高度集中。各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，決策權集中于最高領導層。

優點：一是職責容易明確規定。二是每個管理人員都規定歸屬于一個職能結構，專門從事某項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間聯系能夠長期不變，這就使整個組織系統有較高的穩定性。三是各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專門管理，提高工作效率。四是管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

缺點：一是橫向協調差，容易產生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內耗。二是適應性差。相互間的信息溝通不暢，整個組織系統不能對外部環境的變化及時作出反應。三是領導負擔重。部門之間的橫向協調全由高層領導負責解決，加重了高層領導的工作負擔。四是不利于培養素質全面的、能管理整個組織的管理人才。

（5）事業部式組織結構：是指某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。

特點：一是按組織的產出將業務活動組織起來，成立專業化得管理部門，即事業部。每個事業部都有自己的產品或服務的產生經營全過程，為組織貢獻出一份利潤。二是縱向按照“集中政策，分散經營”原則處理組織高層領導與事業部之間的關系。三是橫向以各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。四是組織高層和事業部內部，任然按照職能制結構進行組織設計。

2、組織文化：是組織在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與組織對外形像的體現的總和。