CSA驗廠廣告語

【第1句】：專注驗廠，一路相隨。

【第2句】：祥驗廠之氣，邦客戶之心。

【第3句】：與祥邦合作，是您成功的開始……

【第4句】：祥邦驗廠輔導，沒有最好，只有更好。

【第5句】：溝通、共享、共成長。

【第6句】：亦師亦友，只在祥邦。

【第7句】：體驗驗廠成功，從與祥邦合作開始。

【第8句】：接單是重點，驗廠是起點，祥邦是首選。

【第9句】：CSA，驗廠機構的`領跑者。

【第10句】：始終如一，值得信賴。

【第11句】：祥邦咨詢，風雨同行。

【第12句】：驗廠不用慌，趕緊找祥邦。

【第13句】：祥邦，更專業的驗廠選擇。

【第14句】：CSA=cansolveanything！

【第15句】：服務從心開始。

【第16句】：探討國際勞工標準，力促企業社會責任。

CSA內部控制系統評價的新觀念與新方法論文

20世紀末，隨著企業外部競爭的加劇和企業內部管理的強化，在公司治理的推動下，內部控制理論從二點論（獨立論）發展到三點論（結構論）再到五點論（框架論），體現了內部控制理論的跨時代突破。內部控制系統評價也由傳統的審計人員檢查單據、實施符合性測試程序為導向，轉為在審計人員指引下由管理部門和員工共同研討，提出了最佳改進措施的“控制自我評估”（controlselfassessment，CSA）。CSA體現了內部控制系統評價的嶄新觀念，是內部控制系統評價方法的新突破。我國在實施《內部會計控制規范——基本規范（試行）》中，可借鑒CSA的合理方法，建立適合我國國情的內部控制系統評價方法。

【第1句】：CSA及其產生背景

控制自我評估（CSA）是指企業內部為實現目標、控制風險而對內部控制系統的有效性和恰當性實施自我評估的方法。國際內部審計師協會（IIA）在1996年的研究報告中總結了CSA的三個基本特征：關注業務的過程和控制的成效；由管理部門和職員共同進行；用結構化的方法開展自我評估。有人則還把它理解為評估企業內部風險、機遇、強勢與弱勢的廣義概念。CSA也被稱為管理自我評估、控制和風險自我評估、經營活動自我評估以及控制/風險自我評估等。其中控制/風險自我評估（CRSA）的提法，在加拿大還得到了加拿大標準協會（CanadianStandardsAssociation）的認同。

CSA最早在1987年由加拿大海灣（GulfCanada）公司首次提出。促成該公司實施CSA的環境因素主要有兩個：（1）一項法庭判決要求該公司報告內部控制；（2）傳統審計程序在解決油和氣的計量問題方面碰到了困難。會計人員和審計人員決定召開引導會議（facilitatedmeeting）來說明雙方的問題。他們發現這種方法是一種比一對一審計訪談更為有效的實現其目標的方法。于是，在接下來的十年之中，該組織不斷使用CSA來評價和改進它的內部控制系統。

雖然CSA最早出現在20世紀80年代末期，但其最主要的發展是在90年代，特別是在1992年COSO報告公布之后。COSO報告首次把內部控制從原來自上而下財務模式的平面結構發展為更具彈性的企業整體模式的立體框架。此后，一些國家發布的有關內部控制的報告，均以COSO報告為模本。我國的《內部會計控制規范》和巴塞爾銀行監管委員會的《銀行組織的內部控制系統框架》也是以COSO報告為基礎的。傳統的內控評價方法只能用來評價諸如財務報告，資產與記錄的接觸、使用與傳遞，授權授信，崗位分離，數據處理與信息傳遞等的“硬控制”。在新的內部控制模式下，迫切需要評價包括公司治理，高層經營理念與管理風格，職業道德，誠實品質，勝任能力，風險評估等的“軟控制”。在這種情況下，作為一種既可以用來評價傳統的硬控制，又可以用來評價非正式控制即軟控制的機制，CSA得到了普遍的信賴。

如今，世界上越來越多的`公司和其他組織已經或正在實施一些成功的CSA計劃。例如美國聯邦存款保險公司（FDIC）和加拿大存款保險公司（CDIC）要求美加金融機構據以評價內部控制。世界銀行專門出版了一本有關CSA實施經驗的書。為了適應這種潮流，安永、德勤等會計師事務所也都各自開發了CSA實施軟件；國際內部審計師協會也專門成立了CSA中心。可以說，在國際上已經掀起了一股CSA熱。

【第2句】：CSA帶來內部控制系統評價的革命

由于CSA一開始便表現出對軟控制的強大評價效力，所以，早在1995年8月IIA召開第一屆CSA會議時，與會者中就有83%的人認為CSA將給內部審計業帶來革命性的變革。CSA所帶來的內控評價變革可概括為以下五個方面：

【第1句】：有效進行軟控制的評價。可以有效地對軟控制進行評價是CSA優越于傳統的內部控制評價方法的首要之處。以美國的SEC為例，為了實現其保護投資者利益的目標，諸如員工的職業道德與專業勝任能力等軟控制較之硬控制顯得重要得多。如果實施CSA，把管理人員和其他員工召集起來討論職業道德并對其是否可以成功達到目標進行評估，引導小組的成員就可以甄別現存信息溝通過程的成功之處與潛在障礙，并提出相應的改進建議。

【第2句】：提升控制環境。按照新的內控理論，內審人員不再是內部控制的唯一責任主體，企業的所有成員都對內部控制負有相應的責任，利用CSA可以起到有效教育并幫助管理人員明確并愿意承擔其責任的作用。對此，美國西雅圖市的審計人員ScottieVeinot說：“如果沒有CSA，我將不得不尋找一種有效途徑來對有關人員進行內部控制培訓，現在好了，CSA幫我完成了這一切，它在我的組織當中起到了角色轉換的使者和教育者的作用。”另外，CSA還能通過影響一般員工來對控制環境產生積極的貢獻。因為當一般操作人員參與CSA過程時，他們不僅學會了對內部控制進行持續的日常評估，而且提高了控制意識。管理人員或工作組其他人員參與評價內部控制、評估風險，對所發現的薄弱環節提出行動計劃，評估經營目標完成的可能性。從而提高他們對組織目標以及內部控制在實現這些目標中所起到的作用的認識，激發他們認真設計和執行控制程序，并不斷改進控制程序，做到了全員評價、全員控制，實現了內部控制的質的飛躍。

【第3句】：盡快找到并解決問題。利用CSA，常常可以比傳統的內部審計更容易找到問題并提出解決問題的方法，特別是那些跨部門的問題和表面上看起來不可能的問題。多倫多帝國壽險理財公司的高級顧問MichaelPidzamecky舉了這方面的典型例子。他曾就職的天然氣公用公司利用傳統的內部審計方法一直無法找出未能準時支付供應商款項的問題，后來他們采用了CSA技術，組織了一個包括會計、審計、營銷、信息技術、燃氣控制、燃氣供應、人力資源以及其他一些部門共20人的小組，所有的參與者都提出了各種可能的原因：培訓的、溝通的、信息系統的、營銷的等等，并對主要原因進一步尋找子原因。這樣，采取“魚骨圖”（fishbone）模型來分析，當魚骨圖畫好之后，他們就找到了問題的根本：公司要求經過五次簽字的付款授權政策本身過于耗時。找到了原因所在，解決問題的辦法當然也就垂手可得。

【第4句】：預測并控制風險。通過CSA，一個組織還可以提高某經營單位在設計和保持控制與風險系統中的涉及度，甄別風險暴露情況并決定正確的行動，從而為內部控制增加價值。CSA執行者可以首先與其員工進行面對面訪談，然后與工作組的成員們詳細討論，把討論結果諸如目標、成功的障礙、風險、現有的控制與所必需的控制等，形成一個電子數據模板，并根據其發生的可能性與影響程度對風險進行加權平均，排成高風險區、中風險區和低風險區。這樣，各相關部門便可以根據此電子數據模板有的放矢，采取措施，將來還可以據此進行持續重估。加拿大安大略省布蘭登市的審計人員DavidYoung總結了這方面的經驗：管理人員及員工學習并掌握了CSA對風險的排序，他們便會提高責任心，在他們的部門中分配資源以減少最危險的風險。

【第5句】：使內審更具效率與效果。通過CSA，內部審計和經營人員合作起來對經營活動進行評價。由于依靠經營人員在CSA中的活躍參與，減少了收集信息的時間和審計中所需執行的驗證程序，參與CSA的人員對經營過程能了解得更為徹底。因此，這種合作提高了內部審計人員可獲信息的數量和質量，把審計人員從對立者、監督者轉換為企業發展的參與者、推動者。IIA建議通過內部職能把審計人員、CSA引導者和參與者這三者之間的互動結果加以綜合利用，來為組織增加較大價值。它支持用CSA來：（1）擴大給定年度中內部控制報告的覆蓋范圍；（2）通過對在CSA結果中注意到的高風險和非正常項目進行復核來確定審計工作目標；（3）通過把糾錯行動從所有者方面向雇員方面轉移的辦法來提高糾錯行動的有效性。

【第3句】：CSA方法及其選擇

西方國家在實踐中已經發展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導會議法、問卷調查法和管理結果分析法。

引導會議法是指把管理當局和員工召集起來就特定的問題或過程進行面談和討論的一種方法。它從代表一個組織多種層次的工作組（workteamsofworkshop）中收集有關內部控制的信息。CSA引導會議法又有四種主要形式：以控制為基礎的、以程序為基礎的、以風險為基礎的和以目標為基礎的。（1）控制基礎形式主要關注已有的控制的實際執行情況，也可能包括在工作組之外的內控設計決策。在這種形式下，CSA引導者可以結合高層管理當局的主要意圖確定目標和控制技術，并對控制的執行情況與管理當局關于內控執行方面的意圖之間存在的差距進行分析。而且，這種形式在檢查軟控制如管理當局的誠實性等方面是比較有效的。（2）程序基礎形式是對所選程序的業務執行情況進行檢查，這種工作組的意圖是評價、更新所選取程序或使所選程序呈流水線性。除確定評價目標之外，CSA引導者還要在引導會議之前確定最能實現關鍵經營目標的程序。程序基礎形式可能比控制基礎形式具有更寬的分析范圍，而且可以被有效地用來與質量行動小組的倡議聯合行動。（3）風險基礎形式注重甄別與管理風險。這種形式檢查控制活動以確保其控制關鍵的經營風險。這種形式更易于甄別主要剩余風險以便采取糾正行動，而且，與其他方法相比較，這種形式可能帶來更全球化的自我評價。（4）目標基礎形式關注實現目標的最好方法。目標可能由引導者確定，也可能不由引導者確定，重要的是要從工作組那邊獲得重要的輸入信號。工作組的目的是弄清最好的控制方法是否已被選用，這種方法是否有效運行，以及所產生的剩余風險是否在可接受的水平之下。

問卷調查方法利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應，控制程序的執行者則利用調查結果來評價他們的內部控制系統。

管理結果分析法是指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當局布置工作人員學習經營過程。CSA引導者（可以是一個內審人員）把員工的學習結果與他們從其他方面如其他經理和關鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導者提出一種分析方法，使得控制程序執行者能在他們為CSA做出努力時利用這種分析方法。

以上三種CSA方法各有其適用情況，目前西方用得比較多的是引導會議法。在該方法下，引導人員（facilitator）應受到一般的引導技巧和內部控制系統設計方面的培訓，具有高素質的軟性能力，以便引導參與人員研討、分析，并寫出評估報告，提出改進措施。引導人員還應對企業外部的機遇與風險進行分析，以決定采取最為恰當形式的引導會議或結合使用多種形式。然而，引導會議法的效果在一定程度上取決于企業的組織文化是否支持和鼓勵員工的誠實反應。

【第4句】：在我國運用CSA應注意的幾個問題

在現代經濟生活中，控制結構的非正式性和靈活性已經越來越高，這就要求大部分組織采取更強有力的控制監控技術。CSA作為一種有助于管理當局和內部審計人員判斷內部控制質量的方法，也許是一種能達到這種目標的工具。在我國，公司內部控制不如人意已是不爭的的事實，紅光、瓊民源、鄭百文、深華源、銀廣廈等業已暴露的上市公司違規事件幾乎都與內部控制特別是控制環境弱有著千絲萬縷的聯系。所以，現階段我國企業界在建立公司治理、強化內部控制建設中，應當適時引進CSA方法，既加強對軟控制的評價，也不斷促進控制環境的提升。然而，在具體實施時，應當注意以下幾個方面的問題：

【第1句】：評估組織文化，適當選擇CSA方法。作為一種相對比較新的發展中的方法，CSA的成功與員工的有效參與直接相關。他們的反應和接受能力在很大程度上是一個企業組織文化的函數，組織文化反映了管理當局對CSA指導原則的態度。在一個結構化的環境（structuredenvironment）中，CSA過程才能得到充分徹底的支持并得到不斷的重復以求不斷改進。CSA執行者應基于對組織文化的分析結果來選擇CSA方法和形式。在公司文化不支持一種參與式CSA方法的情況下，問卷調查和內部控制分析會有助于提升控制環境。另外，在選擇實施CSA時，執行者還應當就以下問題進行決策：（1）要在組織的哪一分部實行CSA；（2）需要考慮哪些職能或目標；（3）評價過程具體應包含哪個層次（車間、分區、分部等等）。

【第2句】：發揮內審人員作用，形成內控評價合力。關于內審人員在CSA中的作用問題，有兩種不同的看法。有些CSA參與者認為，CSA應包含內部審計，視內部審計為CSA的恰當驅動者；還有一些CSA參與者則認為，CSA只能由經營管理當局或工作小組來有效執行。我們認為，在我國現階段，為了確保各相關集團的利益得到保護，不論CSA過程是由內部審計還是經營管理當局來驅動，內審人員都應持續監控并參與CSA，使內、外部審計和CSA在內控評價方面形成如下圖所示的合力。

【第3句】：借鑒西方經驗，避免有關陷阱。盡管CSA在西方已經廣受歡迎，然而，在實踐中，人們同樣積累了很多經驗教訓。安達信公司的研究人員R.P.Tritter和D.S.Zittnan總結出CSA的五大陷阱，它們是：CSA引導人員選擇失當；策劃過程過于簡單化；在發動CSA的過程當中好大喜功；缺乏管理人員的支持；限定CSA的實施范圍從而使其潛力受限。

為了避免這些陷阱，我們應當注意以下幾個方面：（1）選擇恰當的人員來充當CSA的引導者，這是關鍵的一步。對于這樣的人來說，光有拔尖的審計能力和良好的一對一訪談技巧是不夠的，他還應當樂于與別人合作，善于言談，并且善于擔任一個良好的聽眾；他應當是充當一個“教練”而不是“警察”。（2）成功的CSA不是簡單地把大家召集起來討論問題，而是要求大量的策劃、組織、宣傳、總結以及其他一些后續工作；因此，CSA引導者需要做大量的前期工作，并應當事先在工作組中進行“推銷”。（3）不要在一開始就希望實施一個大而復雜的CSA計劃，一步到位的奢望是不現實的，它只會徒增CSA初始結果不滿意的風險；只有腳踏實地，一步一步做起，才會在逐步學習與積累中不斷拓展事業。（4）為了成功實施CSA，引導人員不僅要極力說服高級管理層的支持，而且要獲得中層和低層管理人員甚至一般員工的支持，因為他們最熟悉情況，在CSA中扮演著關鍵角色。所以，引導人員的策劃與“推銷”工作顯得尤為重要。（5）CSA引導者不應受到歷史上只關注硬控制的慣性影響，而應當充分發揮其潛能，注重對軟控制的評價，使有關人員廣泛識別組織的優勢與劣勢，從而有效實施內部控制以不斷改進和提高經營的效率。

主要參考文獻：

【第1句】：Foh，Noreen，ControlSelf-Assessment：ANewApproachtoAuditing，IveyBusinessJournal，Sep/Oct2000，Vol.【第65句】：

【第2句】：Roth，Jim，ControlModelImplementation：BestPractice，TheInstituteofInternalAuditorsResearchFoundation，19【第97句】：

【第3句】：TheInstituteofInternalAuditors，APerspectiveonControlSelf-Assessment，19【第98句】：

【第4句】：Tritter，RichardP.＆DanielS.Zittnan，ControlSelfAssessment：Experience，CurrentThiningandBestPractice，TheInstituteofInternalAuditorsResearchFoundation，19【第97句】：

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【第1句】：專注驗廠，一路相隨。

【第2句】：祥驗廠之氣，邦客戶之心。

【第3句】：與祥邦合作，是您成功的開始……

【第4句】：祥邦驗廠輔導，沒有最好，只有更好。

【第5句】：溝通、共享、共成長。

【第6句】：亦師亦友，只在祥邦。

【第7句】：體驗驗廠成功，從與祥邦合作開始。

【第8句】：接單是重點，驗廠是起點，祥邦是首選。

【第9句】：CSA，驗廠機構的`領跑者。

【第10句】：始終如一，值得信賴。

【第11句】：祥邦咨詢，風雨同行。

【第12句】：驗廠不用慌，趕緊找祥邦。

【第13句】：祥邦，更專業的驗廠選擇。

【第14句】：CSA=cansolveanything！

【第15句】：服務從心開始。

【第16句】：探討國際勞工標準，力促企業社會責任。

不更新觀念就沒有精細化-論文

一次在麥當勞與一位韓國朋友吃飯，飯后，她把桌上沒用的餐巾紙折疊好，放到手袋里，她說在韓國很多人都這樣，好好的紙當成廢品扔掉，多可惜？

這件事給了我很大的震撼。因為出生于鄉村小鎮，我一向認為自己是很節約的人，但在韓國朋友面前，我突然發現自己并不節約，而之所以不節約，并不是因為我不懂節約，而是我們節約的標準不一樣。

過去我們之所以節約，是因為窮，不節約就活不下去。但韓國人的節約卻給了我們另一個標準：節約并不是因為窮，富人之所以節約，是因為富人認為節約是一種優秀人才的素質或才能，成為一個優秀的人，才能持續致富。

節約是針對成長的使命而言不完全是針對投入產出而言

不知道大家有沒有注意到一個現象：目前中國企業對客戶的服務水平普遍都大幅提高了，為什么？有人說，這是競爭的結果。因為只有提高服務水平，才能夠幫助企業獲得顧客的忠誠。

這是一個似是而非的說法。我們這樣假定，如果一家公司，在確定一個顧客絕對只是一次性購買，而且以后不會再買的時候，你還會給他提供服務嗎？我敢肯定，絕大多數公司會為這位顧客提供服務。

因為公司這么做的時候，考慮的不是收益，而是組織的競爭力。試想一下，如果不為這位顧客提供服務，那么，公司就等于向全體員工宣布說，我們只服務那些能夠提供利潤的客戶。然后員工就知道，公司所提的“為客戶著想”只是賺錢的工具而已，既然客戶都是工具，那員工豈不更是工具？一旦員工與公司互為工具，凝聚力也就在一瞬間崩潰了。

我覺得，節約邏輯與服務邏輯也是一樣的。表面上看，節約是一種成本收益關系，比如水的價格提高之后，水的浪費就會減少。但問題是，價格這種杠桿對低收入人群有用，對中高收入人群，價格還有多少用？

所以，價格機制可以解決比較利益問題，但在中國正在全面進入小康時期，節約的邏輯卻不是可以簡單地從價格機制得到。這就像我的韓國朋友在麥當勞吃飯后要把餐巾紙帶走，并不是由于經濟原因，而是“個人競爭力”的原因。

由此我們懂得，必須跳出簡單的經濟算計，從組織競爭力或者個人競爭力的角度，我們才能夠獲得節約型社會的支撐機制。我認為，這是我們今天討論節約型中國問題的基本出發點。

中國企業為什么不節約？因為粗獷的方式能夠獲益

事實上，如果我們認真分析中國企業的增長方式，我們會發現，其實中國企業在所謂的低成本優勢背后，是由粗放的`經營方式支撐的。如果就單位產出能耗、按單位資源占用等這些衡量企業精細化水平的指標來看，中國大部分企業可以說是浪費驚人。

但是為什么中國企業不節約呢？或者說，如果中國企業經營更加精細的話，效益豈不更高？

可反過來我們再問：中國企業為什么要節約？這樣我們立即就發現，當產出既定的時候，如果粗獷的方式能夠獲得利益，那么，擴大規模才是理性的選擇，精細化就不是理性選擇。為什么中國糧食生產耕作水平最高的是成都平原與江浙一帶？原因就是地多人少。居住在高山上的一些少數民族為什么選擇刀耕火種？原因就是，第一有足夠多的地，第二，在短期內，不懂精細化的人去精細化，結果可能還不如粗放耕作得好。

中國相當一部分企業的贏利，就是建立在這種粗獷的刀耕火種基礎上，中國經濟高速增長二十多年，也為這種刀耕火種提供了生存的環境。我們都知道，任何精細化生產，任何資源的集約使用，至少在開始階段，一定是更高的投入與經營成本。同樣的功能與生產工藝下，耗電的空調大多比節能的空調要便宜，生產耗電空調的企業，在經營管理上的要求，大多比生產節能空調的企業低。

更基本的是，在空調用戶少的情況下，電能資源是充分的，這客觀上鼓勵了企業與用戶大量生產或使用高耗能的空調，結果當這種量達到一定程度的時候，中國能源危機就不可避免地到來。同樣道理，對資源的占有也是一樣，對人力與物力的粗放使用，成本是低了，但資源危機與人力資源危機的到來就是遲早的事了。

必須對中國企業的經營模式重新反省才有精細化中國

中國企業對增長的追求，必須從粗獷地對規模與數量上的追求，轉移到精細化地對效益與質量的追求上來，才能得到一個節約型中國。否則，按這種方式增長下去，我們可能不僅得不到一個節約型社會，中國經濟的崩潰都是極有可能的事。

但問題是，在宏觀上我們大家都看到了中國經濟增長前景中若干重要資源，包括能源的危機已經成為增長桎梏。但從微觀上講，每一個企業粗放經營，卻又能夠獲得足夠的贏利，或者，當出現電力或能源危機的時候，每一個企業都希望的是政府出面，關掉別人的企業或使用，而不是致力于改造自己的經營模式。這樣，我們節約型增長戰略就將陷入一種惡性循環之中。

當短期利益導致的惡性循環無解之時，出路就必須跳出這種短期思維，而要把我們的利益標準放到另一種參考構架下。這就是我們不能再以財務上的贏利作為惟一的增長標準，我們要把管理水平的提高作為支撐經濟增長的核心，也就是說，我們需要一場企業增長模式上的觀念變革。

這種變革的基點是，我們要認識到，粗放增長方式的惡果，表面上是我們犧牲了資源，但實際上最大的惡果是犧牲了組織與管理上的進化。而企業的贏利只不過是企業發展的結果，企業組織與管理的進化才是增長的動力與來源。懂得了這種因果關系，才有我們對行為的自我控制與改進。

任何一個大戶人家，當子女吃飯浪費糧食的時候，父母一定不會說，浪費每一粒糧食是多少錢，而是把這樣的浪費上升到“敗家子”的定性上。也就是說，父母不是從浪費一兩粒糧食本身談浪費，而是上升到你如果不懂得節約，那么你的未來將是一事無成，因為你不懂精細化經營自己。

在今天，我覺得如果我們要致力于獲得一個真正的節約型社會，我們就必須讓企業家們懂得，浪費資源并不是簡單的利益問題，而是一個性質問題：那些浪費資源在賺錢的人，是中國的“敗家子”。全世界沒有一個優秀的企業，是建立在粗放經營基礎上的，我們不相信一批不懂得精細經營的企業家，能夠支撐未來強大的中國。

節約是一種結果，是有質量增長的結果，而有質量的增長源于企業對競爭能力的培育。明確了這一點，我們才能夠得到一批精細化經營的企業，也才能夠得到節約型社會。

在今天，我覺得如果我們要致力于獲得一個真正的節約型社會，我們就必須讓企業家們懂得，浪費資源并不是簡單的利益問題，而是一個性質問題：那些浪費資源在賺錢的人，是中國的“敗家子”。全世界沒有一個優秀的企業，是建立在粗放經營基礎上的，我們不相信一批不懂得精細經營的企業家，能夠支撐未來強大的中國。