明基勇氣可嘉

在聯想收購IBM筆記本業務之后，又一家企業用類似的方式實施了自己的國際化戰略。希望借助收購與整合一個國際級品牌的技術、渠道而進入西方主流市場。

6月6日，臺灣的明基電通股份有限公司用2.5%的股權換得了德國西門子巨虧1億多歐元的手機業務，而西門子為此付出了4億歐元的代價。似乎是天上掉下來的餡餅砸中了明基了。實際上，明基CEO李焜耀做的最壞打算應該是，假如繼續虧損一年，按照目前西門子的虧損速度，明基還需要投入5.5億歐元。

西門子與明基能夠坐下來談合資的基礎，就是明基同意全盤接手西門子手機的6000多名員工，雙方將成立一個新的合資公司，總部設在德國的慕尼黑。設在慕尼黑是因為目前西門子的研發等部門在那里，西門子作為德國的一個國寶級企業，不希望以不負責任的方式結束手機業務。他們選擇明基，就是希望找到一個可以信賴的公司，能把西門子沒做完的事繼續下去。

聯想與IBM的合作實質上是IBM的戰略性撤退，他可以把精力集中在電力、交通等大型的、利潤豐厚的項目，還可以通過持有明基的股權獲益。他允許聯想使用IBM品牌的時間只有5年時間。顯然，西門子公司出售自己的手機業務，也是出于同樣的戰略考慮，除了該公司舊款手機可以繼續使用“Siemens”品牌18個月之外，不僅在與明基即將起用的雙品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字樣亦有可能完全在世界手機業消失——如果明基決定拋棄雙品牌的話。從李焜耀的言辭之間，已經明確能感到了這一未來。

今年4月西門子宣布將分拆手機業務，為其手機業務物色一家或幾家合作伙伴，但條件是必須接收6000名員工——西門子與德國手機工廠工會曾達成過一項協議，承諾在2006年6月底之前不裁員、不減薪。在與明基達成的交易中約定，自2005年10月1日開始，西門子手機事業體將在凈值無負債的基準下，將資產完全轉移至明基，包括現金、研發中心、相關知識產權、制造工廠以及生產設備與人員等，明基將開始負擔一切生產及人工等開銷。

事實上，對明基來說，短期內會真正努力去吸收消化西門子的生產線。但作為一個長期的代工廠，處處體現成本優先已經成為明基的核心思路，這種臺灣代工文化與西門子高成本、優品牌的德國工業文化無疑會產生沖突。

明基為什么敢如此下注？

風險與收益是成正比的，明基當然不會做虧本的買賣，但是為什么他敢如此下注？關鍵還在于對未來的預期。西門子與明基協議的內容中有一條是10月1日之后，西門子將把相關知識產權等轉移給明基——雙方將共同提供從交換機系統到手機終端的完整解決方案，明基獲得了西門子在GSM、GPRS以及3G等領域的關鍵專利技術，再加上西門子品牌的無形資產，這才是明基的真正目標。

西門子在西歐、東歐以及南美市場相對較強的市場地位將使明基電通如魚得水。通過西門子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客戶。

西門子手機業務其實比較健康，只是由于該公司在幾年內換了6個CEO，西門子手機高端新品不多，手機平均價格下降太過劇烈，造成虧損。”李焜耀一再向媒體表示，“這一點明基將用自己的長處來盡量彌補。“這將迅速提升明基手機事業的核心競爭力。”李焜耀表示，與西門子的合作能讓明基“縮短至少七八年的國際化時間”，同時節省培養手機研發人員的精力——在接收的6000名西門子手機業務員工中，有2000多名是手機研發人員，其余1000多人是分散在世界各地的渠道銷售人員，其余則是工人和行政后勤人員。

西門子手機為什么一蹶不振？

2002年以前，西門子手機渠道一直由全國代理商負責。2003年，隨著TCL、波導等國產手機企業迅速崛起，他們的銷售模式使西門子頓悟，決定在全國代理的結構下增設省級和地區代理商。遺憾的是，這個決定有點晚，行動有點倉促，動作也太小，銷售架構的變更沒有輔以完善的管理體系。西門子手機銷售模式的改變未能阻止份額下滑。

面臨急劇下滑的市場份額和幾乎失控的渠道，2004年，西門子與波導形成轟動一時的“波西聯盟”，期望能夠借用波導的網點優勢，在2004至2005財年把手機業務在華的市場份額提高到6%～7%。然而半年以后，西門子手機業務不僅沒有起色反而還有所下滑，在波導的銷售網點也很少能見到西門子手機。可怕的是，由于過分“依賴”波導，西門子曾撤掉了全部的終端促銷員，讓本已較弱的渠道管理更加脆弱。數月前，西門子手機在內部悄悄宣布暫緩合作，重新拾起曾經丟掉的渠道，但此時已于事無補。

此后西門子經歷了幾次大的戰略調整，尤其是2003年的幾次大的攻勢，但均告失敗。

SL55是西門子2003年的主打機型，當時其滑蓋設計和小巧外形吸引了不少眼球，被當作西門子重整旗鼓的信號，這是一款本來準備當作成功案例卻突然失敗了的典型產品。首先渠道和價格混亂問題影響了銷售，當年，西門子在全國同時指定好幾家代理商，但卻未制定嚴格的管理制度，代理商為完成事先制定的“銷量”，開始向其他區域低價放貨，導致全國價格體系混亂。其次，在該產品推出不久，德國總部實驗室在跟蹤測試時發現該款手機傳話聲音較響，可能會影響用戶的聽力。當時技術部門建議在中國市場實施召回，總部卻沒有同意，但最終被中國媒體曝光，不得不為中國消費者免費升級軟件。據說僅此一項投入就達到數百萬美元，該款手機利潤由此更受到嚴重影響。

后來西門子推出Xelibri系列手機，因其創新性的設計理念和品牌概念曾被評為全球最具影響力的第100名品牌。困頓已久的西門子手機改走時尚路線，伴隨Xelibri系列的推出，西門子手機由功能導向轉身站在了時尚峰頭。Xelibri系列手機以“春、夏、秋、冬”為主題，一共有四款，對應的編號分別從1到4。西門子就是要象設計服裝一樣的來設計手機，為每個季節都配上一款與之相對應的手機。當然，這套手機發布時價格不菲，人民幣居然在萬元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri產品被業界公認“搶”了半拍，跑得過了頭的Xelibri也沒能帶領西門子手機走出虧損。最后僅僅銷售了10萬部左右，而且多是以大幅降價的方式清貨處理的。這也可以看成是西門子的最后一博，后來就更少看到西門子手機的身影了。

明基能否整合德國文化？

應該說，明基拿到的并不是一塊好吃的蛋糕，而是一個燙手的山芋，這么大的盤子，稍有不慎，可能把自己都帶進了溝里。象TCL收購阿爾卡特，剛開始的想法與明基是非常相似的，也是希望能夠整合研發和渠道資源，一舉實現企業的突破，但是事與愿違，文化的沖突遲遲無法解決，最后雙方不歡而散。明基應該說比TCL、聯想在國際化操作上優勢更大一些，他們在成本控制、跨國經營方面能力是比較強的，但能否實現兩者文化的順利融合，我們并不樂觀。

德國人的嚴謹、細致是出了名的，所以德國可以造出非常精良了工業設備，比如汽車、發動機、機床等等，但是另一個方面，德國人比較固執、堅守原則，這也讓他們在快速變化的經營環境中，顯得有點慢，跟不上節拍。手機行業比拼的不僅是技術和品牌，在外觀設計、新品推出速度、功能設計上更為重要。象諾基亞、摩托羅拉這樣的領先企業，關鍵就在于其獨特的外觀設計和不斷推出的新品，其核心已經不是技術。比如諾基亞的“絕色傾城”系列（復古的外觀設計、重視藝術化）、摩托羅拉的V3手機（定位為商務手機、感覺高檔），實際上功能并不是很強大，但關鍵是他引領了一種消費潮流。而在這方面，西門子手機顯然做得不夠好。

在產品外觀設計上，西門子手機一直都是“圓頭圓腦”的形象，在2002年以來推出的44款手機中，至少占了23款，為什么呢？因為公司堅持手機設計上要保留公司的“元素”，要讓消費者一眼就能認出這是西門子的手機。這樣的設計理念顯然有些落伍。據了解，即便中國研發人員有什么想法，必須要通過德國總部的審核，而他們的審美觀點與中國市場的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西門子手機這個特點并不僅在手機設計上從管理到市場策略幾乎都是如此。

后來西門子公司突然大徹大悟，推出了Xelibri系列手機，把手機定位成時尚產品，通話反而成了次要，這樣超前的設計理念叫好不叫座，手機畢竟在現階段還是以通話功能作為核心，西門子手機被市場拋棄了。

德國人的嚴謹無可厚非，但在手機這個行業，靈活性似乎都為重要。德國文化必然不能適應手機文化，所以果斷地將其出售，也不能不說是一種明智之舉，拿到品牌、研發技術、專利知識產權、研發隊伍的明基，同時也拿到了6000多名原公司員工，明基能否進行順利整合，相信并不是一件容易的事。