深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結(jié)構(gòu)封閉、經(jīng)營觀念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應(yīng)國際市場發(fā)展的需要，更難形成強(qiáng)大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認(rèn)識(shí)文化對人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。

一、 華人企業(yè)的文化特征

關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問題有不少的學(xué)者進(jìn)行過研究，總結(jié)學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強(qiáng)調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠(yuǎn)，詩書繼世長”。具有以下方面的共性：

第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業(yè)雖然遠(yuǎn)離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國或地區(qū)的各種文化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強(qiáng)調(diào)人與人之間的平等，奉行勤勞、節(jié)儉、誠信等中華民族的傳統(tǒng)美德。如臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴(yán)格的吃苦訓(xùn)練，并且在基層鍛煉 一段時(shí)間才能獲得提拔。

第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營單位。在中國社會(huì)的各級組織中，家無疑是最重要的部分，企業(yè)、國家與天下都成了家的范本。一些遠(yuǎn)渡海外的華人或多或少會(huì)被看成外族人、外國人、外鄉(xiāng)人，不能不遭到當(dāng)?shù)刂黧w社會(huì)的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉(xiāng)連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國他鄉(xiāng)。據(jù)日本貿(mào)易振興公司的《新加坡華人資本》調(diào)查報(bào)告報(bào)道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉(xiāng)、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著家庭企業(yè)的特征：權(quán)力由“家長”———財(cái)產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據(jù)；下級對上級過分依賴和絕對服從；上級對下級實(shí)行“仁慈的獨(dú)裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續(xù)，自己創(chuàng)建的事業(yè)交由子女繼續(xù)經(jīng)營等等.

第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營決策中，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷和情感好惡經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規(guī)范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來決定的，謹(jǐn)慎細(xì)致的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)。

第四，企業(yè)內(nèi)部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì)中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對財(cái)富缺乏安全感，總擔(dān)心社會(huì)對財(cái)產(chǎn)權(quán)沒有充分可靠的保障，對不在“圈子”內(nèi)的外人一般缺乏信任。美國學(xué)者弗郎西斯·福山認(rèn)為，中國是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì)，世界范圍內(nèi)的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團(tuán)。防御性的結(jié)果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì)交際圈為基礎(chǔ)的外部關(guān)系網(wǎng)。

二、21世紀(jì)的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰動(dòng)了我的奶酪”問題。當(dāng)前，華人企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明之間面臨著五個(gè)兩難的選擇：

第一，儒家文化與創(chuàng)新思維的博弈。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的知識(shí)才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤。而創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠(yuǎn)游”、“過猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰(zhàn)。

第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì)的企業(yè)”的博弈。傳統(tǒng)的華人企業(yè)中經(jīng)營權(quán)和重要職位一般交由親屬擔(dān)任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財(cái)富和家族的根基，企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識(shí)不斷加強(qiáng)、文化素質(zhì)、參與管理意識(shí)和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第

二、共同價(jià)值觀與個(gè)性理念文化的博弈?！凹议L式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往導(dǎo)致華人企業(yè)家注重對本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀的管理，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，重視企業(yè)的內(nèi)聚力。而!#世紀(jì)$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚(yáng)。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì)遭到員工“抵制”。

第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導(dǎo)下，華人企業(yè)主們強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與利益應(yīng)服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規(guī)章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)的挑戰(zhàn)之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉(zhuǎn)化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵(lì)參與，對個(gè)人的貢獻(xiàn)予以肯定，給予員工較強(qiáng)的歸屬感。

第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴(yán)的華人企業(yè)，無疑，員工業(yè)績考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導(dǎo)人的主觀色彩，員工的知識(shí)和能力權(quán)重也不如社會(huì)關(guān)系。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的競爭環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應(yīng)變能力，組織結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)的“金字塔”集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò)模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來越強(qiáng)調(diào)靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規(guī)章與制度依據(jù)，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。

三、企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響

企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認(rèn)為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)體系和工作體系等方面。筆者認(rèn)為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對人力資源管理實(shí)踐的影響作用。

第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國企業(yè)和日本企業(yè)里，美國企業(yè)視員工為“對手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷由上級主管決定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內(nèi)人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠度”。

第二，企業(yè)文化對人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)。傳統(tǒng)意義上的人事活動(dòng)如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。

首先，企業(yè)文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學(xué)著名企業(yè)文化專家"·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書中說：“如果建設(shè)了一個(gè)大家共同認(rèn)同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀，有了高度認(rèn)同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì)降低。”獨(dú)特的企業(yè)文化無異于一塊“金字招牌”，標(biāo)志著企業(yè)的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時(shí)將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀。

其次，企業(yè)文化對人力資源內(nèi)部流動(dòng)的影響。人力資源管理內(nèi)部流動(dòng)的標(biāo)志表現(xiàn)為人員流動(dòng)速率、人員表現(xiàn)的有效性評估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無一不體現(xiàn)著公司的管理文化。中華文化強(qiáng)調(diào)長幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻(xiàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀(jì)大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長。在績效評估方面，其衡量標(biāo)準(zhǔn)也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些華人企業(yè)中，績效考核結(jié)果與員工的實(shí)績相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀因素的影響。從在培訓(xùn)方面來看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，逐級提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。

最后，企業(yè)文化對人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過“提前退休計(jì)劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來渡過難關(guān)，也使員工有“危機(jī)感”。但在華人企業(yè)里，受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對于業(yè)績不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。

第三，企業(yè)文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競爭的企業(yè)會(huì)以個(gè)人績效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權(quán)威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠(yuǎn)演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強(qiáng)大就得不斷地提供好角色。”企業(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對這類員工支付報(bào)酬。

第四，企業(yè)文化對工作系統(tǒng)的影響。工作任務(wù)是工作系統(tǒng)的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監(jiān)督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內(nèi)生于企業(yè)哲學(xué)的基礎(chǔ)，影響員工間人際關(guān)系，也影響對工作任務(wù)的界定。如在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴(yán)格的監(jiān)督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的考核將成為評價(jià)個(gè)人績效的主要依據(jù)。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì)分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，并且使工作內(nèi)容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。

四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐

第一，建立參與型和學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，通過人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營造一種信任、坦誠的氛圍，強(qiáng)化員工的歸屬感和忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執(zhí)行。其次，華人企業(yè)還應(yīng)在知識(shí)獲取、利用和開發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特作用，運(yùn)用群體的智能進(jìn)行創(chuàng)新，贏得競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛。加強(qiáng)組織學(xué)觀點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學(xué)!""#年第$期習(xí)和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。

第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權(quán)制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊(duì)伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應(yīng)狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀印象為依據(jù)的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績考核為標(biāo)準(zhǔn)。如臺(tái)塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì)化，實(shí)施“堅(jiān)決兩權(quán)分離”的管理體制。他強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動(dòng)，靠規(guī)章制度的力量來管理。”在挑選接班人方面，王永慶采用的也不是簡單的權(quán)利交接，而是經(jīng)過了長時(shí)間的考驗(yàn)。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺(tái)灣，在臺(tái)塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏得了眾股東的信任和支持。

第三，重視薪酬的激勵(lì)作用，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系。合理的報(bào)酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應(yīng)重視人與人之間的差異，獎(jiǎng)勵(lì)高業(yè)績的員工；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，將向個(gè)人支付報(bào)酬與向團(tuán)體支付報(bào)酬結(jié)合起來，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計(jì)劃。同時(shí)重視內(nèi)在報(bào)酬對員工的影響，外在報(bào)酬作為一種物質(zhì)激勵(lì)，能立竿見影地取得實(shí)際效果，但是從長期來看，它對員工的激勵(lì)是有限的，因此企業(yè)也必須重視內(nèi)在報(bào)酬對員工長期業(yè)績的影響?！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵(lì)對企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應(yīng)向“學(xué)習(xí)型”組織努力，培育內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)重視員工培訓(xùn)與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源之一。

第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績效。!"世紀(jì)，人們越來越重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的舞臺(tái)。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來，以人為本，設(shè)計(jì)出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)向人本工作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，以提高企業(yè)的整體績效。