惠普人不會忘記：

“這一天總算來了！”

惠普女掌門卡莉-菲奧莉娜在中國農歷正月初一的溘然下野，不僅為其在惠普的6年傳奇生涯劃上了句號，同時也引發了業界一個存疑已久的問號：卡莉時代的新惠普，失敗了嗎？如果說僅僅看縮水過半的股價還略顯急功近利的話，那么當惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時，答案就已不言自明。

造就了IT界“世紀并購”的新惠普究竟敗于何處？到底卡莉時代的惠普內部發生了什么？到底新惠普之敗，誰應該負第一責任？

曾在2003年新惠普整合周年之際向本刊獨家披露整合完整內幕的原中國惠普首席知識官(CKO)、時任整合專設機構MIO中國區負責人的高建華，在感慨自己對惠普17年深情的同時，對于惠普在卡莉時代的風雨得失，更有獨到的思索與難平的心緒。

“啊，這一天總算來了！”當高建華在鞭炮聲中聽到卡莉下臺的消息時，第一反應和很多老惠普員工不謀而合。因為在惠普人看來，卡莉的諸多做法早就為今天埋下了伏筆。而2001年卡莉決心并購康柏，顯然是這一切的轉折點。3年多后，確實也到了為這次“世紀并購”進行盤點的時候了。

卡莉究竟想干嘛？

與外界一直高調抨擊卡莉的多元化戰略、頻繁變動組織結構不同，“老惠普”高建華認為問題直接表現在卡莉策劃這次并購的失?。?/p>

“一般企業并購有三個階段：決策階段——并購誰、其價值何在？溝通階段——對象絕不只是股東，現在的誤區就是都盯著股東，其實還需要解決如何獲得員工、客戶、供應商、政府等各方面認同的問題。執行階段——也就是我當年參與的整合階段?！?/p>

那問題出在哪兒？作為參與者，高建華認為惠普這次并購的執行階段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的(詳見本刊2003年第7期封面報道)，但問題是前面的決策和溝通都是失敗的！而隱藏在這些表象后面的真正根源，則是卡莉的動機……

“通過這次兼并，到底卡莉想要干嘛？”這是一個很值得玩味的問題。而對此如果追根溯源，包括高建華在內的很多惠普人都已看出卡莉其實早在1999年剛上任時，就有一個強烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”！

文化是能革命的嗎？

首先，卡莉積極推動惠普改名，將原來帶有明顯創業者印記的英文標識“Hewlett Packard”(兩位創業者惠列特和普卡德的名字)壓縮成兩個毫無內涵的字母“hp”，極力淡化惠普的家族色彩。繼而，她大刀闊斧地對原惠普的核心價值觀進行刪改。這都說明卡莉內心對于“惠普之道”其實是不認同的。然而改變一個企業的核心價值觀，不僅敏感，又談何容易？更何況，卡莉要動刀的，又是備受各界尊崇的“惠普之道”呢？

所謂“惠普之道”的核心，就是相信員工、尊重員工。因此，已創辦66年的老惠普是一家“員工至上”的公司，與崇尚“客戶”和“股東”的典型美國公司有很大不同。

為什么？因為老惠普堅信：只要員工滿意了，他就會讓客戶滿意！因為員工有歸屬感、自豪感，有忠誠與敬業的激情，這自然而然會讓客戶感知到，并最終感染客戶。與此同時，在老惠普時代，特別是兩位老創業者在世時，公司上下有一個信念，那就是：我們為什么要走到一起？就是為了我們能愉快地一起做事！因此當時惠普雖然工資不高，但惠普員工的滿意度、忠誠度都非常高，離職率極低，因為大家覺得在惠普干有意義。于是乎，在惠普有這樣一個不成文的習俗，那就是內部交流時首先愛說：“我已經在惠普工作了××年……”這些對于忠誠、資歷的追求，在講求實際的西方公司里是很少見的，高建華謂之曰：“資本主義里的社會主義”！

但是卡莉駕臨后，首先要改變的，恰恰就是惠普的價值觀和做事方式，用“速度”、“變革”、“市場”取代原來的“穩健”、“協作”、“人本”，而作為原核心的“尊重員工”被排在了最后。對此，高建華有一個生動卻苦澀的比喻：“她在試圖讓一個60歲的人改練百米短跑！”而事實證明：卡莉的改革對于惠普文化的破壞性大于建設性。

接著，卡莉對待自己，又一改老惠普“平民”、“低調”的作風，儼然一個演藝明星，在惠普CEO歷史上破天荒地為自己購買了專機，四處張揚，令人可望而不可即……這一切都在惠普內部引起了很多不滿。卡莉入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前CEO一起吃工作餐的時光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不愿僅僅通過電視會議見到CEO，因為這樣的場景缺乏真實感。

但只出于對卡莉提升業績的期待，大量惠普人選擇了觀望，但也僅僅是觀望。

于是，問題出現了。卡莉發現自己的變革進展緩慢，阻力很大。為什么？因為對于卡莉的說教，大家嘴上雖然不“反對”，但心里卻“不信”……這就是文化的力量。特別是在惠普這樣以白領知識員工為主的企業，當員工目視電腦時，唯一能決定他去積極思考工作而不是走神兒的，就是內心所篤信的文化。“正因為文化的力量，在老惠普，諸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且員工自己也引以為恥的?！备呓ㄈA充滿自豪地回顧道。

這時，初步領教了老惠普強大力量的卡莉，意識到了自己的勢單力孤。她也曾寄希望于通過培訓給大家“洗腦”，希望大家跟她一起不厭其煩地“change”(改變)。但很顯然，不被“相信”的變革思想不可能沁人心脾，更不可能產生實效?！翱ɡ蛐】戳藛T工對‘惠普之道’的效忠，小看了她所面對的這群積淀了60年文化的人?！备呓ㄈA這樣總結。

“文革”能拉動“生產力”？

幾年過去，內部“洗腦”效果不佳，于是卡莉決心孤注一擲：借助外力——并購康柏。高建華認為卡莉是希望像擴股稀釋股份一樣能用康柏文化“稀釋”掉濃郁的惠普之道。進而，一個在國內并不廣為人知的局面發生了：在新惠普的亞太區里，除了中國區是原惠普占主導，其它分區(包括亞太區自身)均是原康柏的人！高建華回憶道：“當時我們老板(指中國區總裁孫振耀)日子很難過?！币驗閷O振耀到亞太區一開會，發現在座的全不認識，而他們之間都很熟，自己反倒像個被隔膜的外人……這與國人印象中的惠普“吃掉”康柏大相徑庭。

人變了，一切自然也在發生變形。原來在惠普，如果誰業績不好，主管會以幫助者的姿態出現，而現在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”接著，就出現了無法認同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。

問題的癥結在于老惠普的文化與它堅實的運營創新機制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經營硬功夫的根基，呈現出的只是一種“看似緊張的低效狀態”。而此關鍵時刻，卡莉不是檢討自己，反而選擇了接連向下屬集團高管們開刀。而再度換血的“然后”，業績卻依然如故！所有人包括卡莉，都無奈了……

于是，多年積攢下來的文化矛盾，終于在2004年年末開始迅速升溫，并在今年年初有了一次總爆發。

回過頭來看，高建華調侃道：“我覺得卡莉倒是和中國企業家很有相像之處，熱衷于資本運營、公關作秀，自己長不大就‘買’，結果是‘胖’了，但渾身是‘病’。總之，就是不愿意踏踏實實做技術，踏踏實實做管理。”

看似是業績、股價等硬指標打垮了卡莉，其實根源是其強行改造惠普文化的浮躁，將惠普整體引向了一個更大的迷茫。

半年再來一次？

除了并購，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉頻繁的組織結構調整。先是將原先惠普近80個業務單位，重組為企業系統 (ESG)、個人信息系統 (PSG)、打印及成像系統 (IPG)、專業及支持服務系統 (HP(行情 論壇)S)四大集團，進而在去年末又鬧著要將打印及成像系統與個人信息系統合并。

新惠普誕生以來，“特殊時期”就從未間斷過?！懊堪肽暾垓v一次，這任何人也受不了！”在高建華等惠普員工看來，卡莉的頻繁重組，產生了很大的破壞力：首先，它徹底打亂了原先清晰、穩健的職業提升方向。每個人都不知道自己努力之后將會獲得什么，失去了歸宿感與安全感。其次，它徹底泯滅了員工對于工作長遠規劃的熱情。因為在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切計劃都失去了意義，導致即便是優秀員工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考慮“明天”。當年老惠普員工參觀惠普實驗室時看到公司早已準備好10年后的高科技產品時所油然而生的自豪，再也沒有了……

于是，整個群體一點一滴的“短視”被積累下來，其弊端在幾年后就開始顯現出來了。特別是像惠普這樣的技術型企業，當它失去前瞻性時，其后果將是災難性的。

回歸“惠普之道”？

茫然中，對于惠普的未來如何抉擇，各界議論紛紛，是否分拆的爭論甚囂塵上。但包括高建華在內的老惠普員工，則依然希望能回歸“惠普之道”，并從老惠普管理人員當中尋找新CEO。因為這些人擁有至少10年以上的惠普“工齡”，而且大多從基層的工程師做起，他們真正能夠從自己的血液里領悟“惠普之道”的精華。甚至高建華理想化地期待：有一天惠普能將已拆分出去卻最能代表惠普文化的安捷倫，再收回來……這是很多惠普人內心深深的情結。

但可惜，時過境遷，在如今的商界，員工們的心聲早已被投資者們的股票所淹沒了?；萜杖四茏龅?，只有祈禱：董事們，投資家們，請心疼來之不易的文化寶典——“惠普之道”……管理