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萬科地產副總篇一

公司按照市場化原則,提供業內富有競爭力的薪酬,吸納和保有優秀人才。

1.1 市場化:在行業內保持富有競爭力的薪酬水平,與公司在各地的市場地位相一致。

1.2 因崗而異:薪酬體現不同崗位在決策責任、影響范圍、資格要求等方面的特性。

1.3 成果分享:公司獲得的每一個進步都和廣大職員的努力密切相關,公司發展的同時要讓職員分享成功的果實。

1.4 均衡內外部報酬:關注薪酬等外部報酬的同時,亦不能忽略對工作的勝任感、成就感、責任感、個人成長等內部報酬。

1.5 為卓越加薪:薪金和服務時間長短、學歷高低沒有必然關系,但是和業績、能力密切相關。

1.6 薪酬保密:薪酬屬于個人隱私,任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。

2.薪酬構成2.1 職員現金年收入包括固定收入和浮動收入兩部分。

(1)固定收入=崗位薪金+住房補貼+雙薪+過節費。

a、崗位薪金:公司實行月薪制,崗位薪金是固定收入的主要組成。

b、住房補貼:為職員解決住房問題提供現金支持。

c、雙薪:上一所在單位經營正常的情況下,每年的1月份發放上一的雙薪,基數為當月的崗位薪金。

d、過節費:春節、中秋節各發放一次。

(2)浮動收入以獎金體現,包括季度獎、年終獎等。

2.2 按政府規定,公司為職員購買社會保險,個人須承擔的部分從每月薪金中扣除。

2.3 個人所得應繳納所得稅,由公司代扣代繳。

3.發薪日期和支付方式

公司按職員的實際工作天數支付薪金,付薪日為每月15日,支付上月11日至當月10日的薪金。若付薪日遇節假日或休息日,則在最近的工作日支付。公司將在每月付薪日前將薪金轉入以職員個人名義開立的中國銀行存折帳戶內。

4.薪金調整機制

4.1調薪

(1)公司每年上半年根據市場價值變化和個人業績進行一次統一的薪金調整,具體時間、操作辦法按集團人力資源部通知

執行。

(2)每年下半年進行一次補充性薪金調整,主要適用于上半年調薪以后轉正的職員以及在中期業績考核中表現優異的個別職員,作為對上半年調薪的補充。

4.2 即時調薪

(1)因轉正、職位變動、專業級別調整、違紀而進行的調薪,屬于即時調薪。

(2)轉正調薪自轉正之日起執行,其他即時調薪依據審批意見執行。

4.3 職員薪金由集團人力資源部統一管理。

5.特殊期間的薪金給付

5.1 工傷醫療期內

工傷職員在工傷醫療期內停發薪金,改為按月發給工傷津貼。工傷津貼的基數為職員崗位薪金加住房補貼。工傷醫療期滿停發工傷津貼。

5.2 病(傷)假內

(1)病(傷)假期間扣除福利補貼,具體依所在單位相關規定辦理。

(2)職員患病或非因工負傷,需要停止工作治療時,根據國家有關規定享有3-24個月的醫療期。

(3)連續病(傷)假或一年內累計病(傷)假不超過6個月的,按以下標準支付病(傷)假期薪金:

a、司齡不滿5年者,(來自:)為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

b、司齡滿5年不滿10年者,為本人崗位薪金和住房補貼的70%;

c、司齡滿10年及10年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的80%。

(4)連續病(傷)假或一年內累計病(傷)假在6個月以上的,停發病(傷)假期薪金,按下列標準給付救濟費:

a、司齡不滿5年者,為本人崗位薪金和住房補貼的50%;

b、司齡滿5年及5年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的60%;

(5)連續病(傷)假6個月及以上者,每第7個月起酌情下調薪金級別一次,每次下調幅度不超過5級,救濟費隨之調整,救濟費不低于當地最低工資標準的120%,低于此限不予降薪;

(6)醫療期內,救濟費不得低于所在單位平均薪金(崗位薪金和住房補貼)的40%。

5.3 事假

事假期間扣除崗位薪金和住房補貼,福利補貼的扣除依據所在單位有關規定執行。

6.特別提示

職員若屬于從公司離職后重新進入公司的情況,其司齡將從最近一次進入公司起計。

(二)福利

1.休假

1.1 國家法定節假日期間員工放假,包括:元旦1天,春節3天,“五一”勞動節3天,“十一”國慶節3天。期間照常支付薪金。

1.2 職員轉正后可享受帶薪假期,包括:年休假、婚假、喪假、調動假、生育假。

(1)年休假:職員自加入公司的第二年1月1日起,即享有15個工作日的年休假。

a、職員可根據工作安排并征得上司批準同意后取假。取假的一般原則如下:

① 轉正以后才能取假;

② 一次取假在5個工作日(含)以上的,需提前一個月申報休假計劃,未提前申報者,上司可以拒絕此類休假請求;③ 年休假只在當年有效,不累計到下一年;

④ 各一線公司總經理、總部部門總經理及以上人員的休假需報直接上司審批、集團總經理批準并報集團人力資源部備案,休假前應依公司有關規定發布休假知會;

⑤ 具體假期審批規定依所在單位相關規定執行。

b、計算方法:年休假取假按照工作日計算,最小取假單位為0.5個工作日,不足0.5個工作日以0.5個工作日計,超過0.5個工作日不足1個工作日以1個工作日計?？啥啻稳〖?。

c、凡符合以下情況之一的,不享受當年年休假:

① 一年內病(傷)、事假相加超過65天;

② 一年內休產假超過30天;

③ 一年內一次性病假超過45天或累計病假超過65天;

④ 一年內一次性事假超過25天或累計事假超過30天。

如在年休假后再請病(傷)假、事假超過上述規定時間的,則在下一取消年休假。

d、公司每年向當年享有年休假的職員一次性發放300元年休假補貼,其余費用不再報銷。

e、職員在因病或非因公負傷請假時,如當年年休假尚有剩余,可按年休假取假審批流程從年休假中折抵,經公司同意后作為年休假處理。

f、由公司安排出國考察,按實際考察天數的50%折抵個人當年年休假。實際考察天數的50%不足半天算半天,超過半天不足一天算為一天。

(2)婚假:對依國家婚姻法履行正式登記手續的轉正職員給予婚假7天,如符合男25周歲、女23周歲及以上初婚的晚婚條件,另加10天假期。但職員必須在結婚注冊日后6個月內一次性取假。

(3)喪假:直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。

(4)調動假:異地辦理行政和戶口關系調動手續,可根據辦理相關手續的實際需要取假,累計不超過5個工作日。(5)生育假

a、女職員產假

產假

領獨生子女證增加假期

產假合計

非晚育

90天

35天

125天

晚育

105天

35天

140天

注:①男26周歲、女24周歲及以上初育為晚育;

②產假以產前后休假累計。

b、男職員護理假:10天(限在女方產假期間)。

c、哺乳假:小孩一周歲以內,上班時間給母親每天哺乳時間一小時(不含午餐時間)。

d、計劃生育假:職員必須遵守政府有關計劃生育的規定,計劃生育假按國家規定執行。萬科地產薪酬福利制度解析 e、如當地政府另有生育假規定的,可按天數多者取假。

1.3 本款中對假期天數的計算除特別指明以工作日計算外,均以自然天連續計算。

2.社會保險和住房公積金

2.1 公司按當地政府規定為職員辦理基本社會保險和住房公積金,并承擔公司應繳納部分,個人應繳納部分由公司代繳并從職員薪金中扣除?；旧鐣ｋU具體包括基本養老保險、失業保險、基本醫療保險、工傷保險、生育保險等項目。具體險種、繳交比例依各地社會保險政策不同而有所不同,可向所在單位人力資源部門咨詢。

2.2 社會保險、住房公積金應由公司繳納部分由職員所在單位承擔。

2.3 原則上,社會保險、住房公積金在職員戶籍所在地繳交;對于戶籍不在集團投資城市的職員,則在工作單位所在地繳交。如果職員對適用地有特殊要求,需另行向公司提出申請。

2.4 購買基本醫療保險后,具體就醫程序及與基本醫療保險有關的具體事務,請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.5 若當地未實行相應醫療保險,則實行醫療費用定額管理,由各地公司單列會計科目。具體就醫規定等事宜請向所在單位人力資源部門咨詢。

2.6 工傷醫療期的醫療等費用按照國家政策,由社會統籌的工傷醫療保險以及公司為員工購買的團體意外險承擔。工傷醫療期滿后有能力繼續在原單位工作的,所在單位安排相適應的工作崗位。其他情況按照國家規定和公司有關政策辦理。

3.商業保險

公司為職員購買商業保險,包括:

3.1 為所有職員統一購買團體意外險。

3.2 在職員自愿的基礎上為職員購買大病醫療保險,費用由公司和職員共同承擔,同時公司可協助職員基于團體優惠辦理家屬大病醫療保險(僅包括配偶、子女、職員本人父母)。

3.3 詳情請向所在單位人力資源部門咨詢。

4.賀儀與奠儀

4.1賀儀

(1)職員辦理結婚登記手續后,如符合晚婚條件,請將結婚證于注冊后一個月內呈報所在單位人力資源部門,所在單位將致新婚賀儀人民幣300元整。

(2)職員在子女出生后6個月內向所在單位人力資源部門出示《獨生子女證》(初生雙胞胎憑出生證明),所在單位將致賀儀人民幣300元整。

(3)職員如在子女入學后一個月內向所在單位人力資源部門出示入學通知,所在單位將為職員子女入讀小學、初中、高中、中專致賀儀人民幣300元整,為職員子女入讀高等院校致賀儀人民幣1000元整。

4.2 奠儀

職員如在直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一個月內知會所在單位人力資源部門,所在單位將致奠儀人民幣1000元整。

5.獨生子女費

5.1 職員自領取《獨生子女證》并向所在單位人力資源部門出示之日起至子女滿14周歲止,由所在單位每月給予保育費補助人民幣30元,獨生子女醫療補貼人民幣100元。初生雙胞胎比照此待遇,只享受一份獨生子女保育補助與獨生子女醫療補貼。

5.2 夫婦同在公司的只能一方享受此待遇。

萬科地產副總篇二

據萬科地產的有關人士介紹

據萬科地產的有關人士介紹，四季花城的商鋪定位于歐式的小鎮商鋪，將商業街建成具有既為小區內居民提供生活方便又吸引周邊消費人群、面向社會的消費娛樂雙重功能的商業配套。

萬科地產將商業街分三步推出，第一步推出與小區居民生活息息相關的日常生活商業配套，第二步是推出食街商鋪，第三步是啟動萬科四季花城假日藝術市場。

如今，一期商鋪已全部售完，華潤萬方超市、海爾空調專賣店、雅蘭布藝、巴比倫面包屋、音像店、書巴、純凈水等近30戶商家在此經營。

隨著四季花城入住人口越來越多，人氣越來越旺，萬科地產即將推出美食街商鋪。據介紹，美食街商鋪只有10余間，全部是全新現樓，臨街騎樓式店鋪。萬科表示要將美食街營造為遠近聞名的美食中心。

四季花城的商鋪銷售一直很旺，投資者看中的是四季花城的潛在市場。目前已有2000余戶辦理了入戶手續，到2002年初，入戶家庭會達到3000戶，另外，周邊居民也喜歡去四季花城購物、休閑，這無疑為商業街提供了穩定的客源保證。

萬科地產準備在2001年3月31日啟動的四季花城假日文化藝術市場又將成為商業配套的一大亮點，據萬科介紹，假日文化藝術市場是逢周末或節假日舉辦的文化藝術集市。市場以民族服裝、飾物、古董、素描畫等文化藝術類商品為主。

萬科地產副總篇三

2008年12月30日 01:00 21世紀經濟報道

王石作為一名企業家，把自己整得像明星似的。

王石和萬科在因此受益的同時，一個不留神，也會被群起而攻之，遭受到滾滾罵名。從萬科霸業到個人登頂，從地產拐點論到賑災贊助事件，王石似乎走得毫不畏懼，但也并不輕松。

說白了，這位帶頭大哥很倔。這正如他選擇登頂，像海明威筆下的黑豹一樣，孤獨地表達他的征服欲。

全球經濟仍是嚴冬，這不僅是重塑金融體系的時候，也是重塑房地產市場體系的時候。真正的改革者應該對身外的是非和背負的罵名不屑一顧，孤獨的前行。

萬科的兩頂“紅帽子”

“路軌旁拋扔著死豬，綠頭蒼蠅嗡嗡起舞；空氣中彌漫著牲畜糞便和腐尸的混合臭氣?！边@是1978年的4月，王石第一次來深圳。后來他在《道路與夢想》一書中，寫下了上述在筍崗北站消毒庫工程現場的真實觀感。王石當時的職務是廣州鐵路局工程五段給排水技術員，當時的他一門心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回廣州。

5年后，已經通過招聘進入廣東省外經委，并做了3年招商引資工作的王石決定殺到深圳。在深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區經濟發展公司(下稱特發)謀求發展。

王石和特發公司掌舵人孫凱峰對話的結果是，他作為廣東省外經委派出人員，同特發合作做生意，特發提供營業許可、銀行賬號，但不提供資金(廣東省外經委也不提供資金)，贏利部分省外經委和特發五五分成。

就這樣，在擁有進出口批文特權和資金空手道功夫的雙重魔力下，王石從倒賣玉米開始，轉戰儀器設備等所有能賺錢的行業，直到造就了后來的萬科。

王石語錄：“沒有紅帽子，發展就沒那么快；沒有紅帽子，發展大了更麻煩。這是我的兩點結論?！?/p>

《21世紀》：說到國企改革，不能不談到紅帽子，上世紀八九十年代的深圳企業，幾乎都有一頂紅帽子，萬科也不例外，你當時的考慮是什么？

王石：改革開放之初，對民營經濟，對市場經濟是逐步依次展開的，先建立經濟特區，殺出一條血路，再擴展到沿海城市，進而鋪展到全國。

當時的民營經濟發展十分艱難，大多數企業是掛靠在國有或集體企業下面的，這就相當于有了一道紅色的保護傘：雖然目前企業經營方式是市場經濟的，但從理論上來講還是國營為主，這就是紅帽子的由來。

萬科創業時隸屬特發公司這家深圳當時最大的國營企業，特發和傳統的計劃經濟不同，也是計劃外的，但它的執照是國有。即使當時政府投的資金很少，可能就幾萬元，就像現在的種子基金、風險基金一樣，但是是非常關鍵和有價值的。我相信，包括萬科在內，深圳當年有一批公司都是這樣掛靠的。(后來特發因攤子鋪的太大、經營不善等原因出現了問題，直至2005年才最終完成債轉股，由國有獨資轉為產權多元化)

《21世紀》：但萬科當時畢竟還算是特發的子公司，你本人也是特發貿易部貿易一科的業務員。萬科的前身可以追溯到1984年成立的深圳現代科教儀器展銷中心，1987年更名為深圳現代科儀中心，1988年更名為深圳現代企業有限公司，也就是說在1986年9月《深圳經濟特區國營企業股份化試點暫行規定》出臺前后，甚至之后的一段時間里，萬科的產權還是比較含糊的，為此，后來的“脫帽”也大費了一番周折。

王石：在看到了政府的《暫行規定》影印件之后，我和公司決策層很快統一了思想，要把公司所有權和經營權分離，進行股改。當時的股改確實有難度：1986年文件就出臺了，但是萬科到了1988年才完成股份制改造，還是國內第一批股份制公司。其中的困難在于產權界定。當時政府并沒有投錢給萬科，都是創始人投的，因為是國營牌子，產權就含糊。產權含糊時你是當家人，現在改制了，國家和個人的比例分配就很難平衡，你拿多了國家不干，拿少了自己不愿意。戴上紅帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企業都是這樣的含糊產權關系。

但是無論如何總要界定出萬科是誰的。當時我并不在乎我能占多少，我的目的不是為了控制它，而是希望產權明晰了，能按市場經濟方式來運作。后來，主管體制改革的副市長朱悅寧約我談話，他說國家六你(指職工股)四怎么樣？我最初有過五五分的打算，但再爭執于事無補，就轉變了過來。雖然后來還有波折，但產權比例問題就這樣談定了。

(王石這里所說的“后來還有波折”，是指和朱悅寧副市長談妥的事情，第二天遭到了特發公司領導層的強烈反對，要求市政府辦公廳撤回批準現代企業股份制改造文件，理由是政府越權干涉企業管理。萬科接下來只能走迂回路線，先是做市委、市政府秘書班子工作，制造股改輿論先機，接著爭取到了時任深圳市委書記李灝的支持，時任深圳市委副書記秦文俊也跑來與特發領導層溝通。1988年11月21日，深圳市政府批準股份制改造方案，人行深圳分行批準發行萬科股票，公司定名為深圳萬科企業股份有限公司，特發公司則從上級主管公司變為持股30%的第一大股東。)

《21世紀》：可問題最終解決還是到了2000年，特發把股權賣給華潤之后？

王石：我覺得那是另外一個問題，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。國家占60%，職工占40%。最后特發把股權賣掉，是因為自身經營不善，貸款無法償還，就拿持有的萬科股份做有效資產質押。如果特發不賣你也沒辦法，它那時候情況不好，它如果經營好也不會賣；但反過來說，如果它能一直經營得很好，也一定是采用了市場化方式。

《21世紀》：但至少從1988年到1993年萬科b股上市，甚至上市之后一段時期，特發作為第一大股東，對公司還是有著非常強的影響力？

王石：事后來看是這樣，但股權問題已不是主要問題，關鍵是萬科涉及的股權結構是一種內部人治理，它本身的設計是多次控股、擴股，第一大股東(那怕是現在的華潤)真要再增資、再控股萬科也不是做不到。但是萬科的品牌、團隊比較強勢，比較嚴謹，經營績效也好。作為上市公司，它不是大股東說了算，它更多的是靠優秀的管理層，這樣的設計參照了香港大公司的架構。

一個企業成功之后，很關鍵是是要建立現代企業制度以及培養現代經營團隊，這個是比控股更重要的。實際上大的上市公司到最后誰也沒法控制它，比如說匯豐銀行，誰是大股東？最大股東持股只有2%。當然這種設計會讓第一大股東有點難受，我們在改革中不能強悍地去維護一些不符合市場規律的東西，我們和華潤合作得很愉快，華潤持股不是2%，是15%，是有發言權的。

《21世紀》：之所以提出紅帽子這個問題，是因為我們特別關注兩類國企個案。一個是在香港的央企，它跟內地的國企有太多的不同；另外一個是學術界提出的南派國企概念。北方的傳統國企到了1998年才開始真正改革，而這一批市場化的南派國企，它不是從某一個點上突然進行改革，實際上一直在變化，包括深圳的特發、賽格這一系列的大型國企。但是這些市場化發展起來的國企，在2001年中國加入wto、市場化進一步成熟之后反倒凋落了。在這個過程中，萬科既跟南派國企有衣缽關系，后來又跟香港的央企華潤集團有關系，你個人前后打交道時應該對國企改革有一些自己的領悟。

王石：中國是處于從計劃經濟到市場經濟的過渡中，縱然是深圳特區，你會發現它真正的主旋律，都是百分之百戴著紅帽子的公司，像招行、中興、華僑城，各個行業都是這樣的。真正發展起來的還是這種戴紅帽子的公司，這就是中國改革的特點。像平安保險、招商銀行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)這樣的金融企業，民營根本不可能，你剛開始一定要戴著紅帽子。北方也一樣，像海爾、聯想，只要有響當當字號的都是這樣。

第二種情況，在體制改革創新方面，你要承擔一定的風險。創新方面聯想很成功，tcl也很成功，市場變化到現在，加之企業到一定規模后，不大適應市場，被迫轉型。無論是南是北，你會發現這批品牌，尤其在深圳企業群，后來發展可能不好了，但其市場形態，已經跟所有制沒有關系了。

《21世紀》：其實萬科和平安有點相似，但是和華僑城、中興通訊還是有一些非常根本性的區別。

王石：萬科和平安還是不大一樣，平安、招行、中集屬于招商系，招商局從李鴻章的洋務運動到建立蛇口實驗區，都是國家級試驗區。招商銀行、平安保險，這都是特許經營，沒有那樣的背景(指紅帽子)，連執照都拿不到。

萬科首先是國營牌照，深圳成規模的企業，當初有這塊牌子和沒有這塊牌子的差異是很明顯的，我們首先要承認其中的差異性。同樣，雖然后來我們的產權是弄清楚了，但是紅帽子還是很重要的。1998年特發同意把它的股權賣掉，同時讓我們來選擇買家，結果我們選的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。為什么？我們還是看重這個背景，當時是我們主動向華潤伸橄欖枝的，我們只是換了一家國企大股東而已。

《21世紀》：你這句話似乎在想把萬科往蛇口系上靠，蛇口系企業的特點很符合萬科：頭戴紅帽子，同時也是市場化運作的。

王石：它的意思不一樣。招商局是交通部管，在交通方面享有特權；招商局是中國官方引進外資(港資算外資)對外開放的前沿，從李鴻章開始一直到現在都是這樣。華僑城是僑辦，他們對外聯絡的是華僑和華僑子弟，投資華僑城的中國旅行社在香港也是有實力的特許經營機構，他們是另外一條系統。為什么僑辦成功，招商局成功了？因為它有國資背景。

反過來，同樣是有紅帽子，但是像萬科、金地地產的情況就是不一樣的，它們是沒有任何背景，也沒有任何特權的。但即使是不一樣的紅帽子，也非常重要。我們為什么選華潤，華潤的背景和招商局、華僑城差不多，因為華潤是外經貿部的。我們掛靠在那兒，雖然沒有享受他們的特權，但是有沒有紅帽子還是不一樣的：第一、沒有紅帽子你的發展就沒那么快；第二、沒有紅帽子你發展大了之后就更麻煩。這是我的兩個結論。

王石再澄清君萬之爭

對于發生在1994年的君萬(君安證券和萬科)之爭，王石稱萬科是資本市場的寵兒，但不是資本市場的玩家。

《21世紀》：萬科作為上市公司對應了中國資本市場的發展歷程。中國資本市場發展的這十八年，你個人覺得有哪幾個階段？萬科在這幾個階段里有沒有主動的角色認知？

王石：我倒沒有去想中國資本市場發展可以分幾個階段，因為萬科是股份化改造之后第一批上市的公司，我們對早期資本市場有認識，然后也看到了股市后來的起起落落，再到股權分置改革——原來不能流通的法人股可以流通了，直到現在。

這個過程中我覺得萬科是比較幸運的：該籌的錢都籌集到了。改革開放后出現了很多不好的風氣，大家比較浮躁。但是萬科從1988年股份化改造到1990年上市到現在，一直算是資本市場的寵兒?！?1世紀》：我們感覺1998年以前萬科還沒有告別多元化，包括1994年的君萬之爭等一系列事件，都在表明萬科那時候心還沒定，萬科是否曾想在當時粗放的資本主義市場里扮演一個玩家的角色？

王石：玩家哪能規范化呢？萬科從里沒想過要做玩家。從規范化的角度來講，1993年發b股時我們是多元化，發了b股之后，再怎么樣往下走，我們描述得非常清楚，那就是專業化。萬科管理層對此有自己的認識，有自己形成的書面結論。

君安證券是萬科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承銷商，對我們很了解，對萬科管理層的自我判斷，也是認可的。但君安1994年卻建議萬科應該怎么走，把萬科管理層已經確認的方針，說成是君安建議我們要這樣做的，這本身是很滑稽的。一年前的主承銷商，一年之后它就建議萬科改組，這個本身從職業道德上是不可取的。

只不過君安沒有成功，它做了狙擊手，而萬科是反狙擊。你現在說萬科是個玩家，萬科沒有，不是萬科現在好了，就對過去的事不承認了。

(據《道路與夢想》記載，1994年3月30日15時，君安證券總經理張國慶主導發表了《告萬科全體股東書》。這份近萬字的改革倡議書，對萬科經營管理中的問題提出質疑，并認為萬科應全力發展和充實房地產業務，同時提出重組萬科董事會。隨后數日，雙方展開了對萬科當時的4家股東(深圳新一代企業、海南證券公司、香港俊山投資、創益投資，合占萬科總股份的10.73%)與君安結盟和拆散結盟的爭奪。王石認為君安的動機非常明顯：通過告股東萬言書，爭取萬科股東的支持，達到改組萬科董事會，從而操縱股票走勢的目的。君安因承銷萬科b股有1000萬股仍壓在手，按當時市場價虧損3000萬元。王石先爭取到股票連續4天停盤，后拆散了結盟?！?·30事件”在證監會市場監管部主任張資平的調停下告結。從萬科日后的發展軌跡看，王石和萬科顯然一分為二地對待了這份來自資本市場的改革倡議書，并令萬科步入新的發展歷程)

《21世紀》：當時確實存在一個亂象，企業的高層、企業的管理不規范。

王石：沒有，從來沒有，你說萬科不規范，哪里不規范？你說萬科是玩家，萬科從來不是玩家，萬科就是從多元化到專業化的一個過程，這是應該承認的。君安把萬科管理層對自身的認識，反說成給是你的建議，這個是很不地道的。但是最后我們沒有吭聲，沒有吭聲有兩個原因，一是君安發展非?？?，在資本市場上起的作用非常大，我們不敢得罪，之后這事就不了了之，我們也不再說什么；第二是君安后來操縱股票，玩收購概念，出事后被并到國泰證券了，我們更不好說什么。但現在要私下里說萬科當時是玩家，我堅決不認同。

《21世紀》：其實，當時和現在大家對規范化的認識是不同的，萬科的規范化也是一個逐步的過程。是否可以說萬科是從1993年發行b股時才開始逐步規范的？

王石：不是1993年，我們從1988年就開始了。應該說1988年之前你也不知道什么是規范，改革開放就是闖，就是來賺錢，你做的一切都是不規范的。當然我們從來不行賄，那是非常明確的。

到了1988年股份化改造時，香港新鴻基證券派代表邱小菲女士來萬科作指導，建議按香港的上市公司標準做。我們先是在財報上和在公司制度上照抄了香港的上市公司標準——要籌集資金，必須這樣做。但資金籌到了，是到此為止，還是真的按照香港的規則做？那時候在萬科內部就引發了大討論。

當時我說我們對未來要做出判斷，中國未來進行市場經濟改革是要規范的還是不規范的？市場將來規范了，我們現在不規范，就會養成壞毛病，再改就難了，甚至可能死掉。我們現在規范了如果不死掉，將來肯定會很好。這是1988年我進行股份化改造時的全部意見。

雖然當時大部分人不同意，因為我是創始人，說話有絕對的權威，我說就這樣定了。萬科是否規范化管理，1988年是一個分水嶺，至于說選擇行業上的專業化是從1993年才確定的。1993年之前，政策一年一個變化，萬科每年都有新的業務，每年都賺點錢，但只能跟著政策走，后來發現操作非常困難，所以到1993年決定把主業確定為房地產，之后就一直做到現在。

《21世紀》：深圳對香港的資本市場有一個學習借鑒的過程。但是像萬科這樣的起初就按香港的標準來規范自己、完善治理結構的企業并不多，深圳大多數企業還是跟著中國資本市場的節奏翻江倒海，到現在為止，公司治理結構真正很完善的企業也不多，或者說規范起來還要若干年。

王石：也不能這樣說，中國資本市場也是不斷改善，尤其到了2000年之后規范了很多，我們也是在這個資本市場上長大的。

當然資本市場還有另外一個問題，這個問題不涉及規不規范問題，而是資源傾斜的問題，資本市場本身資源配置不合理：既然我們承認民營企業非常有活力，就應該更多地去培養、去鼓勵，在資本市場的占比就應該更高。但是你看現在的資本市場，大型國營企業優先排隊上市，而且一上市就大得不得了。當然在一個健康的市場上大型企業非常重要，但是如果效益不是很好的大型國營企業也讓它上市的話，不一定就合適。

《21世紀》：今年房地產行業形勢非常被動，不過在融資這么困難的環境下，管理層居然還能批準萬科再融資，是對萬科規范化的回報？還是萬科高端博弈的結果？

王石：這當然是規范化的回報。去年股市最好的時候我們融了100億，今年股市不好，企業發展需要錢的時候，我們又非常成功的發了企業債，這些都是對規范的公司，持續影響好的公司的一個報酬。

住房保障破題：誰來出錢

王石的父親是軍人，母親是錫伯族人(歷史上是游牧民族)。因此王石說他的身上也延續了這種野性的精神和對生命行走的強烈渴求。而這直接貫穿著王石后來的登上珠峰之舉。站在整個人生的視野上，管理企業與極限登山不無關系：同樣需要堅韌不拔的意志和堅持不懈的精神。

然而，王石絕對不是一個簡單的登山極限運動者，也同樣不是一個簡單的地產商人。從萬科的兩頂“紅帽子”到君萬之爭，從率先降價到對話朱镕基，王石更多地熟練了對政經的博弈，對行業走勢、宏調走勢的游刃有余的把握，甚至是對社會輿論嫻熟的駕馭之術。

王石是狡猾的。數十年的摸爬滾打，恩怨交織，早已讓他參成了野狐禪，鍛就了地產江湖上的一把老妖刀。

王石語錄：“在解決城市低收入人群住房問題上，誰來出錢要明確，不明確拿什么蓋？”

《21世紀》：君萬之爭之后，萬科也在逐步做大，對政策的把握也逐步嫻熟。以1998年為分界線，1998年之后是住宅市場化的過程，但之前萬科已經完成了住宅公司的市場定位。朱镕基總理當時來深圳調研，你也面陳了看法，并成為朱镕基的房地產顧問。你當時對中國住宅住房政策的判斷到底是怎么樣的？

王石：應該是這樣的，萬科1993年就已經確定做房地產，到1997年、1998年就非常明確做住宅了。萬科從多元化到專業化發展房地產，實際上是在做減法，那是很痛苦的。我們怎么都沒想到，1998年我們會成為中國地產上市公司中最大的，換句話說我們沒有把它當成目標，更沒想到的是中國的住宅市場來的這么快。要知道，1993年到1997年是房地產業很困難的五年。沒想到亞洲金融風暴之后人民幣貶值壓力很大，出口受到重大影響，這就要刺激內需，當時經濟學家說鋼鐵不行了，汽車也不行了，唯一能刺激消費的就是房地產。中央開始推動房地產市場，這是沒有想到的。我當時絕對沒有想到之后發展會那么樂觀，盡管我對房地產長遠看好。

《21世紀》：根據你后來的側面了解，你當時的建議對朱镕基總理有多大觸動？

王石：當時除了我跟總理談的觀點，北京的經濟學家也有幾派觀點，但是朱總理說把房地產作為經濟增長點，經濟學家也大都遵循經濟增長點的提法，而我從實際情況出發跟總理說房地產業不可能成為經濟增長點：當時的房地產業問題很多，比如產業整體規模小、投資有限制、金融信貸歧視、沒有領軍的規模企業等，我只不過是在總理面前說了實話，反而總理印象很深刻。

讓我當顧問不是因為我順著總理的說法，而恰好是我唱反調。說到觸動，可能有一些，但影響政策多大就很難說，深圳那次座談會之后我再也沒見過他。

再后來確實有應邀去北京，原因是朱镕基在國務院辦公會議上談到中國房改、中國住宅市場健康發展時兩次提到了我，告訴參會部門到深圳找一個叫王石的人。后來發改委、國務院住房改革辦、建設部、國務院經濟發展中心四個部門都來找我，這些部門輪番邀請我或者派人到深圳約我談，活躍了兩個月，后來就沒介入了。

(1997年11月，朱镕基總理來深圳調研，深圳市領導圈定王石講萬科的科學管理和規范化建設，王石卻以萬科為例，大談分稅制對企業的影響。分稅制是朱镕基自1993年起就力推的一項改革。隨后，就房地產能否成為刺激內需的支柱產業，王石陳述了4點顧慮，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座談會上，朱镕基公開聲稱要聘請王石為房地產顧問。)

《21世紀》：回頭來看中國的住房政策變化過程：改革早期，仍是福利房時代，還沒有把房地產作為中國改革或社會轉型的重要一環；后來南方開始了土地有償轉讓，漸漸形成由市場來提供住房的機制，直到1998年國家確定了商品房改革的大方向，這個過程是漸進的。但到了2004年、2005年，大家又開始認為完全由市場提供住房是有問題的，政府也應承擔相應的責任。這個否定之否定的過程，我們走了十幾年的時間。

王石：我覺得我看的比較清楚，因為在1998年進行住房制度改革的時候，實際上原來中央并沒有設立專門的住房部主管建造福利房，原來的建設部的職能是為建設公司系統建立規范、建立國家標準，真正負責福利房的是各個“條條塊塊”：“條條”就是各個部委自己來解決；“塊塊”是在地方由地方政府解決。中央財政并沒有專門的支出用于建房，但確實是國家包起來。

到了1998年住房商品化，國家不再包了，但依然忽略了一個問題，就是會有一部分人不可能住得起商品房，必須有微利房、廉租屋，這還要靠國家來支持。但當時住房保障還沒提到議程，誰來負責沒有明確。

這個問題在2005年前后變得突出了。1998年商品化之后城市迅速擴容，迅速擴容無非是兩種，一是存量的擴容，一是外圍的擴容，存量的擴容就是把原來建得很差的房子拆了。拆了別人的房子需要給予補償，補償靠什么呢？靠發展商買地當中的地價來承擔，拆遷補償非常大，無論是實物補償還是現金補償都非常大。

到了2004年、2005年，該拆的都拆了，代價太大的也拆不動了，這時候還有新的需要廉租屋的人，矛盾就出來了。當然大家還沒有意識到問題的關鍵所在，就大罵發展商太黑心了，其實這不是由發展商來解決的。差不多到了2006年，最明顯的是到2007年，就已經明確了這是政府的行為，應該由政府來解決。

《21世紀》：這幾年的討論大家還是沒有弄清楚很多事情：比如需要政府來提供基本居住條件的人可以分好幾類：一類是公務員和公營事業體系，包括事業單位、國企的員工；第二類是你以前說過的剛入職的年輕人，至少40歲之前購買市場化住房的條件是不具備的；第三類是低保和低保邊緣的群體。這三類人可能都需要政府提供保障性住房。但到現在為止政府保障住房體系還沒有把這三個群體理清。我們來看深圳，政府確保公務員和公營事業體系是第一類的；第二類的是戶籍低保人群，根本不考慮非戶籍的。對于第三類，政府還沒有想到剛入職的年輕人這個群體，這個群體現在由農民房、城中村為他們提供保障。

深圳可能是個典型，全國大概都是這樣一個排序，大家在批評政府或發展商的時候都沒有把這三個群體理清。

王石：你說的這個實際上是兩個問題，第一是誰出錢的問題，上一次財政收入分配體制改革的時候，因為當時還沒有房改，就不存在明確房改之后低收入人群的住房由誰來解決的問題。房改之后這個問題就顯得重要了，中央和地方的責任需要分清楚。尤其是地方財政收入比較少的。

第二、剛才你說到的微利房、福利房，只有戶籍人口才有，這就牽扯到城鄉二元結構問題?，F在城市有兩種人：一種是有城市戶口的；一種是沒有城市戶口的農民工，這就帶來更深層次的問題。農民工住房問題比城市原住民要更嚴重一些?，F在中央在這個問題越來越重視。

誰是農村土地流轉獲利者？

十七屆三中全會通過的農村土地流轉交易新政策，會更加刺激從城鄉接合部起家的萬科原有的基礎，及其已經開展的住宅產業化運動。

《21世紀》：我們切入土地這個問題，聯系到十七屆三中全會提到土地制度改革的問題，實際上中國房地產市場的發展跟土地制度改革是息息相關的：如果沒有最初深圳所謂的土地拍賣、使用權和產權分離根本不可能有后來房地產市場的發展。土地制度改革從城市到農村這樣一個過程，會對中國的房地產業有怎樣的影響？

王石：從城市房地產市場來看，對市場的直接影響有限，有人擔心土地的價格會因此大幅下降，將來會影響房價，這個擔心多余，這是我的第一個觀點。

為什么這么說？咱們來看看它要解決什么問題。從農業本身來講，我覺得是解決兩個問題：第一個是解決責任承包制的問題，讓農民堅定信心，過去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出來后農民可以安心的長期承包；第二個解決的是流轉問題，因為分田到戶，中國人多地少，每個人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但沒有流轉的合法性，將來不可能有利于大的整改，我覺得這個問題本身是土地的有效利用，應該讓農民更有恒心，土地流轉了才能有效率，才形成規模農業。

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對城市來講，可以用于建設的土地可能會增加。但是這也是跟著城市擴張節奏來進行的，短期之內不會出現大規模的轉換，這是一個長期的、遵循它自己發展秩序的事情。對于房地產商來說，也不會影響它的經營。還是通過拍賣來拿地，只不過付錢的對象有變化：從長期來看，如果宅基地可以進行流轉，最大的影響還是農民可以得到土地收益的大頭，和以前不一樣。至于說農民賣地和進城的關系，那個不是問題，本來城市化過程就不是靠賣地實現的，而是因為城市有這個能力吸引農民進城。

《21世紀》：以前很粗暴的就把土地給城市化了，尤其是城鄉結合之后，直接征過來就變成了城市住宅或商業樓宇了，但現在再去跟農民談判，購他的地的話，這個成本相對是不是太高了？

王石：不會，從整個市場的交易來講不會的，但是有個別人我就是不賣，你出多少價錢我都不賣，那也是有的。從市場規律來分析這畢竟是少數的，就是從概率上講不會的。

《21世紀》：為什么我會想這個問題，因為有人說萬科是專門做城鄉結合部的住宅供應商，我覺得這個新的方向影響最大的是城鄉接合部的土地價格。

王石：現在在程序上土地交易還是要政府來主導，拍賣掛牌，我們還是走這個程序。萬科不是做土地生意的，是做住宅的，我們會關注這個問題，但是這問題不會影響我們的經營。再一個，萬科是靠城鄉接合部開發起來的，但現在也不完全只局限于城鄉接合部，萬科絕對不僅僅是一個郊區開發商。

“政策幫助市場軟著陸”

王石說他現在最關注的就是資金的流動性、安全性，不會考慮去并購同行，不出政策不會考慮，出政策春節之前也不會去考慮。

《21世紀》：除了土地之外，還有一個就是金融。第一這輪金融危機會不會導致中國的金融改革方向的調整，從而影響房地產行業的發展？第二也許會有另外一個影響，比如說，在金融業改革和創新不夠發達的時候，銀行把房地產行業的貸款算作優良資產，也許改革之后，貸款的方向也更多了，房地產業融資會受到削弱。

王石：美國的次貸危機主要是“兩房”出了大事，但是中美的情況不一樣。

首先美國的問題是出在房地產消費上，這跟中國的情況不一樣。

第二，次貸是轉化成金融衍生品賣出去的，是在透支未來的整個大背景下產生的。這和中國的房地產金融不一樣。

我們回顧了房地產1998年以來的全國開放的情況，幾乎每年都有關于風險防范的文件，比如防范金融風險，應對亞洲金融風暴，政府總是擔心房地產出問題。尤其是從2004年到2007年，政府一直出臺政策，比如提高按揭成數、提高貸款利率，絕不允許發展商貸款買地等等一系列的限制政策。

我們并沒有受到美國金融創新方面的引導，中國的情況恰恰和美國相反，尤其是去年的宏觀調控，你買第二套房，就提高按揭、提高利率等等。這些政策都是合理的，和美國完全不一樣的。所以我想這是美國的問題，反而這樣的類比引導會導致一些錯誤的看法。

但是也不能說中國就沒有問題，尤其是2006年、2007年的通貨膨脹問題，這兩年政府出臺了這么多政策居然還在漲，顯然是投機心理在作祟。所以去年的宏觀調控我覺得是非常對的，反過來講如果沒有去年的宏觀調控，中國經濟在次貸危機、金融風暴和中國的匯率調整造成的出口困難等因素的共同作用下，會更加困難，房地產也會更慘。

《21世紀》：你的意思是承認金融改革方向會調整？

王石：我的意思是房地產市場需要一個調整，理順收入增長、經濟增長的關系?，F在的政策在幫助這個調整能夠比較緩和的實現。

我當時(去年房地產市場火爆的時候)感到這種市場，這種價格是絕對不對，持續不了，但是它到什么時候停、到何時下跌你是不清楚的，這是很可怕的。

為什么去年8月份宏觀調控出臺后萬科馬上進行調整，因為我們明白了不可能再漲下去了，明白了今年會怎樣。

我們從去年調整之后用了一個詞叫不確定性，你不確定你寧可保守點，實際上我們只能這樣，反而真的讓我很難受的時候，就是價格統統往上漲，那是很恐怖的，因為價格漲，地價也漲，萬科要發展規模，你也得高價去拿地。萬科去年高價拿了兩塊地，去年12月我接受采訪時就聲明：第一、我要檢討；第二、絕不拿地王。

《21世紀》：我想聽聽您對中國宏觀經濟的判斷，比如說，中國在多大程度上受到這一輪的沖擊，因為這直接決定了萬科未來幾年的市場決策。

王石：我們是搞微觀的，我們的微觀和宏觀的判斷角度是不一樣的。剛才我用了一個詞叫不確定性，在不確定的情況下，你硬要分析怎么樣怎么樣，那反而是風險最大的。但不確定性并不等于說就不能進行決策，不確定性意味著你可以把不利的因素考慮多一些，甚至把嚴重性考慮的更嚴重一些。

國慶節之后，宏觀調控政策也有了很明顯的一些轉變，開始實施減息、減稅刺激消費，鼓勵房地產發展，宏觀調控政策的轉變顯然對整個房地產市場繼續往下走會起到緩沖作用。什么時候這個調整結束呢？顯然還需要有一個觀察階段，政策的市場消化也需要時間，有很多不確定因素不知道。

《21世紀》：坊間盛傳，假如沒有10月份宏觀經濟政策的逆轉，從而給地產業松綁的話，其實對萬科來說就有一個機會來并購同行，現在會不會已經失去這個機會了？

王石：應該沒到那種程度。本來很多人樂觀認為，美國的問題不會波及我們，但是后來大家慢慢發現，珠三角一些七八千人的大廠都破產了，市場的信心就受到了打擊。對于一個有規模的企業來說，流動資金是很重要的，所以現在根本不是怎么擴大地盤的問題。

去年12月份，萬科持有的現金是170億。到今年9月底萬科持有的現金是199億。我現在關注資金的流動性和安全性問題。關注可持續發展問題。至于你什么時候把同行吃了，不出政策不會考慮，出政策春節之前也不會去考慮。

現在確實有很多公司找到萬科，希望萬科去收購，但是萬科根本不可能去收購這么多公司。現在考驗房地產商的就是資金的流動性問題，手中有資金才是至關重要的。

《21世紀》：以萬科現在的規模，手上的現金190多億，你是否認為萬科現在是安全的，或者你認為萬科要手上有多少現金才到一個安全線？有人估算萬科這190多億的現金里，真正可流動的或者可用的現金并不多。

王石：我們現在是很安全的。我們的現金是199億，我們的凈資產負債率是34.8%，我就報這兩個數就行。

萬科地產副總篇四

《地產的鹽》

－－萬科書前言

這個星球上，有一種傳奇基本類似，但大家總不不厭倦。多年前，32歲的阿里，面對攻勢凌厲的年輕挑戰者，被逼到角落，全無還手之力。被公眾認為雄風不再的拳王，以極大的勇氣和耐心等待著。當那刻來臨，他突然反擊，只兩拳就放倒了對手。

從《基督山伯爵》到《肖申克的救贖》，再到《越獄》，忍耐力與爆發力，都是智慧不可或缺的一部分。

活得更久，也許比眼前強大更重要。所以，王石和柳傳志這類企業家，都懂得“慢”的哲學。柳傳志愛好游泳，屬于“游得很慢但可以無限遠”的類型。王石喜歡登山，走得慢，卻始終保持那個速度。與巴菲特的秘密一樣，時間被證明是這個世界的終極力量。這是萬科最重要的智慧之一，亦因此，萬科和王石有機會向世人證明其它。

我想用個4個核心觀點來概括王石，并以此對應萬科崛起的秘密：游牧血統的軍人，人文主義寫作者，反省間行進的登山家，透明的暴君。游牧血統的軍人：異于漢人的圓滑，少數民族不妥協的性格與軍人經歷，讓王石和萬科的管理有濃厚的西方色彩，對科學、系統與制度的尊重，使得萬科在隨后的規?；瘮U張賽跑中，以獨有的穩健作風，保持了強大的控制力和執行力。

人文主義寫作者：尼采說，一個人知道自己為什么而活，他就能夠忍受任何一種生活。青年王石早早明白了這個道理，直到在33歲這個已經不算“青”的年齡開始實踐自己的夢想。閱讀令王石獨立，賦予他獨立探索價值的力量。放棄對自己創立公司的股權控制，放棄財富對自我的束縛，王石比其他企業家更加懂得，人最大的快樂來自于被認同，被記憶。反省間行進的登山家：即使沒有種種原因，王石早晚要去登山。在一個焦慮的大環境中自省并非易事。登山令王石有機會審視自我，令萬科有機會進行“非王石思考”，令員工有榮耀感，令社會有獨特的視角去定義萬科。如一次次攀登，下撤，登山仿佛是一次次可以反復體驗生死的企業仿真游戲。

透明的暴君：征伐需要暴君，長途跋涉的企業缺不了鐵腕人物。王石不能例外。于是，上天賜予他有別于眾人的獨特能力。如果你知道直到2007年4月，美國《連線》雜志才登出《get naked a-nd ruled the world》的封面故事，大談“透明的溢價”，就不難理解多年前就堅定以透明化運營企業的王石的智慧。

他的這種智慧分作三個單元：第一，在一個剛剛步入市場化的國家，在一個充滿權錢交易的產業，萬科號稱陽光操作。作為遠見，這種逆勢而為今日成為萬科廣泛合作、整合資源的獨特標識。

第二，在毫不留情地更新企業高層血液的同時，不壓制管理者，甚至將自己張狂的性格融為企業基因的一部分，令萬科擁有一批獨立人格與自我追求的精英。

第三，最早罵孫宏斌的是王石，馬上回公司以順馳之長檢討萬科之短的也是他。

2006年半年報，萬科在建開發項目47個，擬開發項63個。2005年至2007年初，萬科采用了5種規模擴張的方式，整體并購、項目收購、股權收購、合作拿地開發、以萬科的運營平臺為基礎對外成立合資地產開發公司。2007年2月8日，與一航集團的合作，萬科向雙方成立的合資公司收取銷售收入3％的綜合管理費。制定了讓王石意外的遠景的管理團隊，以清晰的三大戰略著眼點發力：產品定型化、組織運營結構改革與業務板塊分包，產品制造環節的工廠化。以上種種，已經將萬科置于超越對手的發展平臺。

個性張狂的王石曾說：我是比較悲觀的，我認為從文化背景來看，我們儒家文化背景、小農經濟操作方式，已經決定了我們的性格，包括我本人，是不適合搞全球大企業的。萬科在第三個10年就要檢討這些問題。因此我悲觀地來看，我們中國企業由盛至衰的周期也就是20年、25年吧，我們希望萬科現在做的工作是在抵御下一次“衰”的到來。我不知道能不能做到，但是我們沒有完全放棄，還繼續在做。

王石認為公司小、資源少的時候犯了錯誤改正起來比較容易，在一般觀念中，不甘平庸、圖謀大業是一家公司難能可貴的品質，但與此同時相當多的人忽略了克制對規模、利潤的企圖心，只取符合自己戰略定位的那份是另一種殊為不易的挑戰。像大多數地產商一樣粗放經營，實際上萬科也能賺錢而且賺不少的錢，而且可以想見的是任何精細化經營的努力都將提高成本，但是萬科必須邁出精細化經營這一步，因為此時較高的利潤率還允許萬科去作這樣的轉化，而如果等到微利期再去“精細”，那幾乎就是不可能的。

革命需要樂觀主義，做生意卻往往需要悲觀的理性。住宅產業的前景盡人皆知，理性的思考少人顧及。積極的悲觀主義永遠都比消極的樂觀主義有著更強的生命力。1997年后崛起的地產公司多如順應時勢、屢屢得手的革命者，打下江山后該到了梳理建設的時候。我們需要克制，需要忍耐，需要堅持，需要智慧，需要舍得。

王石最耀眼的個人品質，也正是其登山時體現出來的堅忍不拔。如馮侖所說，偉大在于忍耐和堅持。一個人、一個公司，要成功除了價值觀正確，更關鍵的就是毅力。萬科和王石還將面對很多。比如：產品還不夠便宜，品質有時候比較取巧，劣幣驅逐的威脅，戰略上的不確定性。而困難與山峰的高度一樣，是一個偉大企業攀登的樂子。不管怎么樣，過去和未來的一段日子里，中國房地產到處都是萬科的味道。

萬科地產副總篇五

1-回顧篇

二十周年，萬科的財富是什么？

2004年5月，萬科集團成立20周年。

有20年歷史的萬科，創下了“中國地產第一品牌”，它留給業界的財富與啟迪，卻能用8個字來概括：增長、自省、專注、均好。

增長

萬科奔騰的速度

從1984年到2003年，萬科的銷售收入從5800萬到63.8億，增長了114倍；凈利潤從500萬到5.42億，增長了108倍。

作為中國最早的上市公司之一，從1991年到2003年，萬科經營收入的復合增長率達到25.4%，利潤的復合增長率達到28.7%；而在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續十二年盈利增長的幾乎絕無僅有。

尤其值得關注的是，萬科目前唯一的主營業務房地產，在最近五年的收入復合增長率為33.13%，利潤復合增長率為30.44%，明顯超過公司前20年的平均速度。這證明，萬科在經歷20年的增長后，至今仍處于加速期。

自省

自我尊重的精神

萬科20年，走過許多彎路，付過許多代價。從這些彎路與代價中，萬科認識到對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，是萬科持續發展的根本。認識到在市場中應該做簡單而不是復雜，做透明而不是封閉，做規范而不是權謀，做責任而不是暴利。

20年，彈指一揮間，回顧啟蒙時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，萬科建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線。這個底線包括：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。

專注

邁向“精細化”的未來

有一個數學名詞或許將伴隨萬科載入中國企業經營的史冊，那就是“萬科的減法”。1984年，萬科以“深圳現代科教儀器展銷中心”的名稱注冊。到20世紀90年代初期，萬科發展到“四大支柱”十余個部門，經營種類多達十多個。

萬科用十年時間完成了自己的專業化進程，接下來的十年，他們提出的方向是“精細化”。精細化是在專業化的基礎上更進一步，就是在專業的領域，用專業的方法做事情。如果說“專業化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細化”回答的就是“如何做得更好”。現在，萬科將向“精細化”的邁進。

均好

“木桶原理”的三重境界

有一個最通俗易懂的比喻，那就是所謂的“木桶原理”：一個木桶能裝多少水，不取決于最長的那塊有多長，而取決于最短的那塊有多短。

萬科的均好，有三重境界：財務上的均好只是最基本的。第二重境界，體現在經營管理上。企業要通過有效的管理，發現企業內部存在的各方面問題，防范環境變化導致的各種風險，為可持續的發展奠定良好的基礎。

而均好的第三重境界，是企業與一切相關主體之間的和諧與雙贏。對于企業理想時，萬科這樣表述：“我們的目標，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業”?！@種相關主體利益均好，是均好的最高境界。

20年對一個人正是青春年華，20年對一個公司來說，未來也才剛剛開始。未來十年，萬科人將致力于與中國所有的優秀企業一起，共同參與中國經濟的騰飛。數字萬科

? 成立于1984的萬科，是中國大陸首批公開上市企業之一。2004年5月，萬科集團成立20周年。? 2000年被《福布斯》雜志評選為“全球最優秀300家小企業”的第6位，2001年入選“全球200家最佳中小企業”。? 2001年到2003年，萬科連續3年榮膺北京大學企業案例管理研究中心和《經濟觀察報》聯合評選的“中國最受尊敬企業”。

? 2003年，萬科銷售收入64億元，在境內上市房地產企業中位居第一。? 2003年萬科集團獲：2003年中國房地產500強第1名

? 至2004年6月30日，萬科總資產規模136億元，凈資產56億元。? 目前已進入全國19個中心城市

? 20年來成就了40000多個家庭的居住夢想。

2-展望篇

有質量增長：萬科中長期發展規劃

成就

生活

夢想

20年來中國經濟的崛起，造就了地產業的春天時代，居住改變了中國，也將改變我們的未來。萬科，中國地產業的領跑者，堅持人本主義的居住理念，在全國十八個中心城市，為人們建筑無數的完美家園，成就每一個期待和夢想。展望未來，經濟的持續發展，機遇與挑戰并存，萬科將一如既往以改善中國人居為己任，引領中國地產業，銳意進取，開創新人居文化，共同成就新時期的輝煌。

郁亮（萬科企業股份有限公司董事總經理）

在郁亮描繪萬科的愿景中：自信的萬科將自己定位為房地產行業的持續領跑者。萬科的目標是，十年磨一劍——到2023年，銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，占全國住宅市場的份額從目前的1%增長到3%。

在未來十年，萬科的中長期發展規劃是：有質量增長。有質量增長對萬科意味著，要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產品與服務創新。

萬科為實現這一目標提出了三大策略：

客戶細分策略

萬科將完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。萬科清醒地意識到，在一個競爭與開放的市場中，企業持續的競爭優勢，來源于客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能形成企業的核心競爭力。

在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命周期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。

在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。

城市圈聚焦策略

目前，中國城市經濟圈正在形成，這些城市圈構成了中國經濟發展的增長極。長江三角洲、珠江三角洲、環渤海區域，這三大城市圈的國土面積只占全國的4.1%，但gdp卻占到了40%，居民儲蓄余額占全國的四分之一，人均消費支出是全國平均的兩倍。

萬科在未來十年，將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江三角洲、珠江三角洲、環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，在這三大區域成為市場領導者。

產品創新策略

如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環保、適于居住和交流的優質住宅，對中國房地產行業來說，既是機會，也是挑戰。萬科認為，要解決這一問題，必須走產業化的道路。

產業，離不開標準化——萬科將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。

對于萬科的策略，會有不同的解讀，相信業內人士會讀到一種穩健的沖擊力，但也許會有人讀出一個有社會責任的企業的雄心。

3-華南篇

萬科要做華南區域領跑者

華南，這個地域概念將被萬科重新詮釋。在深圳萬科總經理徐洪舸的視野中，萬科的珠三角區域并不僅僅局限于珠江東西兩岸的9個城市，而是要擴大到泛珠三角地區——

“我們首先會考慮在廣東密集發展，其后，還會有進一步的考慮??”。從萬科徐總的角度而言，萬科在華南的戰略布局現在只完成了60%。

華南戰略布局

擁地300萬平方米

繼2002年底，拿下如今素有“廣州中山九路”之稱的佛山南海黃岐地塊后，去年下半年，萬科開始在珠江東西兩岸集約化、高密度擴張。8月份，在廣州連下兩城，取得黃埔與南湖地塊共約35萬平方米建筑面積；如今，萬科廣州市場土地儲備已經超過80萬平方米；接著，萬科進入中山拿地520畝，開發了萬科中山城市風景項目；今年下半年，萬科在東莞今年2月份拿下萬科東莞城市高爾夫花園后，再下一城，拿下一宗20多萬平方米地塊。

而在深圳大本營，萬科在平穩中尋求更大的發展，去年下半年拿下坂雪崗和第五園用地后，今年勢頭如火如荼，大梅沙國際會議中心、云頂項目以及坂雪崗另一項目，均如囊中。目前，萬科在整個珠三角的土地儲備已近300萬平方米（建筑面積）。

“我們希望更快更多”，徐洪舸說。目前，萬科正積極在適合進入的城市尋找適合開發的項目；在已進入的城市，萬科會繼續鞏固；在重點城市，比如深圳、廣州、佛山，會開發更多項目。萬科人自己也驕傲地宣布：2004，萬科在華南，地產大軍在行動！

2003年，深圳萬科為集團實現凈利潤比例為34.7%，而今年，整個華南區域的銷售金額可能會接近28個億，徐洪舸說：“這相當于國內很多上市公司的全年收入”。

從深圳來到廣州

經驗是可以copy 的

今年上半年，萬科在深圳開始海陸并進。中部金域藍灣、東部東海岸、17英里打造藍色海岸計劃，而將要體現出萬科對深圳東部濱海持續開發策略的是：萬科準備在3年后將現在深圳梅林的集團總部遷往鹽田大梅沙；北部，萬科城緊跟四季花城，繼續實踐萬科在坂雪崗的造城宏圖。目前，萬科在坂雪崗的土地儲備超過該區域可開發土地面積的1/4。萬科認為，按照深圳的多中心城市規劃的發展脈絡，坂雪崗在今后5—10年，會成為深圳的一個新城市區域中心。

作為發源地，萬科對深圳的熱情一如既往?！吧钲谑侨袊ㄒ灰粋€中產階級已經形成的城市”，徐說，“今年萬科在深圳的項目會有超過20億元的銷售額，估計會占深圳整個房地產市場5%左右的市場份額”。明年，萬科在深圳會同時運作5—6個項目，開發項目進一步擴大。

而在廣州，形勢也較為喜人。萬科廣州城市花園已經開盤，銷售情況相當不錯，而廣州南湖項目也在年底有所動作。

目前，萬科在廣州的郊區包圍城市布局已經基本完成，而隨著項目的開發，萬科對廣州的粵語文化了解得也越來越深入，徐洪舸表示：“下一步就會進軍城市中心地帶，會在今年這兩個月到明年上半年完成（向城市中心區進入）”。需要指出的是，與廣州眾多發展商一貫以來規模經營不同，萬科在廣州，依然是質量競爭的思路，“廣州大發展商，每年的開發量都在50萬平方米左右”，而萬科在廣州，將會copy深圳經驗，對產品精雕細琢，不求規?；亲非笥匈|量的增長。

4-產品篇

創新，建筑無限生活

談到萬科的產品，萬科集團副總經理張紀文言簡意賅，“20年來，萬科就做了3件事”。

萬科就做了3件事

3件事并不多，甚至要做到也并不難。但難就難在能否想到并堅持不懈的去做。

第一：為客戶建造生活方式。萬科在設計產品的時候，考慮的重點是，如何才能讓客戶住得進來，住得下去，住得舒服。上世紀90年代中期，萬科深圳城市花園面世，這在萬科乃至全國房地產開發史上都是一個具有里程碑意義的項目，它以客戶生活為規劃的出發點，形成圍合的社區公共活動庭院，將居民公共生活引入住宅外部環境。入住后的幾年里，小區接待參觀的行內人士甚至比小區住戶都要多。

第二：社區與城市共同可持續發展。在社區開發追求“地段、地段、還是地段”的時代，萬科已經在市郊合部啟動“造鎮計劃”，現在又首先倡導“開放社區”。遵循城市發展規律，積極的融入和吸納城市，讓社區與城市共同發展，而不是自我孤立，封閉社區，抗拒城市。

第三：探索革新住宅建造方式，進行標準化設計和工廠化生產。萬科認為，進行低技術含量的產品建造，不利于提高產品品質，不利于企業乃至行業的發展。萬科從2003年啟動標準化，首先強調的是萬科的產品底線，進而是以標準化設計、工廠化生產、裝配化施工為手段的產品建造方式的徹底改變。而最終客戶得到的，是產品品質的提升和價格的降低。

創新，人與自然的和諧

提到萬科的產品創新，那可能是萬科最為業界所津津樂道的東西。

人與自然的和諧，離不開服務創新。萬科首個推行“主動產品”的區域——從產品建造——銷售——物業管理——客戶投訴等一整套流程，萬科是在主動選擇，諸如項目竣工前的模擬驗收，業主入伙后的客戶回訪，開通“投訴萬科”網站等。

人與自然的和諧，引導著設計創新。比如在住區的私密性和開放性的選擇問題上，萬科做出了大膽嘗試，深圳四季花城的情景花園洋房，就是將需要開放的地方開放，需要私密的地方私密，戶戶設有露臺。一個目的，讓客戶走出來，哪怕是隔壁鄰居之間短暫的目光交接，都是萬科期待為業主所創造的。

要人與自然的和諧，就不能惟利是圖。東海岸則明確體現出萬科的自然導向和以人為本：該項目為面海坡地，一般地產商自然會設計成戶戶臨海，可以提高售價，在產品設計上，也自然會采用高層在山上，多層在山下的布局模式。但會有3個缺點：

1、會破壞山際線，違背自然法則；

2、導致商業和休閑核心在山下，居住核心卻在山上，交通距離變長，往返頻率增高，住戶生活不便；

3、將會破壞水脈。綜合考慮，萬科打破了地產界的常規思維，也因此少賺了幾千萬元。

張紀文最后說，20年前的地產公司，到今天還有幾家？正是因為萬科不是僅僅追求利潤為唯一目的，才走到了今天。

5-客服篇

服務，對客戶負責

與萬科當前推進的產品品質持續超越相對應，2001年成立的客戶服務中心，正著力開展對客戶的“主動服務”。“在公司內部扮演客戶代言人角色推動公司各項業務規范發展，投訴處理過程中遵循法律法規、合同條款底線，最大限度地體現對客戶的負責與關懷，是客戶服務中心的基本工作職責?！笨蛻舴罩行牡拈L遠目標是：將客戶服務建成萬科企業品牌的一個重要組成部分。

網絡監控開了房地產行業的先河

2001年，萬科開辟了在業界廣為人知的“讓萬科在投訴中完美”網絡論壇，客戶服務中心在收到網絡信息24小時內，必須給出答復或知會。一直以來，客戶服務中心把網絡論壇當成一塊“對客戶負責、建立信任、維護客戶關系、展現良好企業形象”的舞臺在經營。

客戶服務中心的工作重點在轉變

近4年來，萬科已經基本完成了所有老項目的工程維修及投訴處理工作。從今年下半年起，客戶服務中心就在進行由原來主要關注工程維修和投訴處理向今后的加強風險防范、服務品質監控以及客戶服務專業化建設等方面轉移。

項目竣工驗收后，在正式向業主交付使用前的時段內，客戶服務中心由主導項目的模擬驗收工作，完全站在業主使用方便的角度去發現問題、安排與督促整改、檢驗整改效果等，期望通過幾個回合下來，能交付給業主令人滿意的住宅產品。

產品銷售前，客戶服務中心積極參與到樓書、廣告、雜志、產品信息等對外公布前的公司內部審核過程，確保公司向消費者提供準確的信息。

客戶買房后、入住后，客戶服務中心會主動電話聯系客戶，了解其在購房、簽約、入住等環節接受服務過程的感受，對萬科提供的服務品質是否滿意等情況，以此進入不斷發展不足、持續改進的良性循環。

從紅線內轉至紅線外

一個更加突出的現象是，萬科自今年起，會在住宅項目開盤前，對項目周邊1公里范圍內的環境狀況進行調查，對一些可能會影響到客戶今后生活的不利因素（如市政道路、市政廣場、工廠及市政生活配套等）詳細列出并在銷售現場進行公示，最終的目的就是讓客戶對項目周邊的情況有更詳細的了解，在買房時能有更準確的判斷。

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客戶是萬科永遠的伙伴

“客戶并非永遠是對的，但是當你試圖證明客戶是錯誤的，你就是錯誤的。”

在萬科核心價值觀當中，“客戶是我們永遠的伙伴”被擺在了首要位置，萬科的客戶理念同時賦予了豐富的內涵：

1、客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

2、尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。

3、在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。

4、我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。

5、衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。

6、與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。具備正確的客戶意識不難，重要的是，如何將客戶意識具體落實到企業一點一滴的實踐當中去。

6-理念篇

創造健康豐盛的人生

成就

生活

夢想

20年來中國經濟的崛起，造就了地產業的春天時代，居住改變了中國，也將改變未來。萬科，中國地產業的領跑者，堅持人本主義的人居價值理念，在全國十八個城市，為人們建筑理想家園。展望未來，市場將持續發展，機遇與挑戰并存，萬科將一如既往以改善中國人居為己任，力求不斷超越自我，與您共同成就每個期待和夢想。

解凍（萬科企業股份有限公司副總經理）

萬科梅林總部，無任何修飾。近乎一半表皮是由鋼架和玻璃構成，透過玻璃幕墻可以看清它的內臟。高層管理人員的辦公室，朝向走廊的一側也是玻璃分隔，工作期間，門口始終對外敞開。這一切似乎都在暗示著，活動在這座建筑里的人們對于透明的偏愛。

透明：陽光是最好的消毒劑

“萬科員工所做的任何事情，都是可以在一定范圍內擺在桌面上談的”，陽光下的萬科，沒有秘密。

作為國內首批上市公司之一，萬科倡導“信息無好壞”，除去商業機密，所有信息都會及時、全面公布，甚至包括開發項目與業主之間曾經發生過的法律糾紛，萬科都會詳細地介紹來龍去脈，“不虛美，不隱惡”。萬科有一個著名的投訴論壇。這個論壇完全對外公開，客戶可以提出自己的批評和要求，而萬科各地公司必須以回帖的方式做出正面答復。而在此過程中，旁觀者可以自由參與討論。

開放一個這樣的論壇，無疑需要極大的勇氣——說到產品、服務的品質，沒有人比客戶更清楚，也沒有人比客戶更有足夠的動力來指出其中的缺陷。萬科的投訴論壇雖然也帶來了一些維護成本和其他企業不需要面對的壓力，但它在降低企業內部監督成本和規避重大風險上，卻有著不可估量的重要作用。

人本主義

對于員工，萬科的目標是“創造健康豐盛的人生”，萬科尊重每一位員工的個性，每一個員工在人格和發展機會面前人人平等。萬科為員工提供的薪酬福利未必是同行業內最高的，但絕對在第一方陣之列。

萬科“反對任何形式的官僚主義”。在萬科去年進行的內部員工滿意度調查中，超過75%的萬科員工表示，來萬科工作和繼續留下工作的原因是“發展機會”。

萬科企業與員工的關系是簡單的。一方面，萬科強調工作與生活的平衡，對員工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了嚴格的職務行為規范，員工不得與自己親屬或親屬所在企業建立業務往來，從而避免了絕大多數企業易于出現的裙帶效應。

在中國傳統文化中，層級制度始終是界定任何群體成員身份最基本的工具之一。在中國的企業文化中，所謂“上下級關系“也往往成為企業成員頗為敏感的問題之一。然而，萬科明確提出對下屬的尊重是管理者最基本的素質。在工作中，鼓勵下級直言不諱地指出上級的錯誤，也要求上級虛心聽取。輕松的上下級關系，使萬科避免了許多失誤，也充分發揮了每個員工的智慧。

7-溝通篇

萬客會分享無限生活

服務·溝通·分享

“分享無限生活”，萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向的溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變為親人般的相互信任，朋友般的相互關照，從精神到物質，分享實實在在，分享無所不在。

萬客會的理念日漸清晰和生動，但萬客會對會員的承諾依然是：態度始終精誠、溝通保持暢順、服務永值信賴、分享無處不在。

萬客會的誕生

客戶是萬科最好的伙伴。為更好地服務于客戶，將服務貫穿于銷售的全過程，萬科愿意更多地傾聽客戶的心聲，與客戶建立更親近而深厚的深情，彼此牽手，一路偕行。

作為全國首家由發展商發起創建的客戶俱樂部組織，萬客會的誕生是萬科發展史上的又一項獨特創舉，至今已被眾多同行或非同行爭相效仿，京步后塵。

成型·成長·成熟

從第一步的稚嫩邁出，到如今的忠誠信賴，數年來，萬客會在會員們的熱心參與和密切關注中不斷發展和壯大著。

1999年，一周年時的萬客會，會員的關注和支持有如星火，越來越多的入會申請飛入萬客會，千余名忠實會員組成了溫馨的萬客會大家庭，萬客會初具規模。

2001年，萬客會走過三年，無論在會員規模上，還是在組織服務與管理的體系上都已逐步完善，進入了一個嶄新的階段。與會員間溝通、交流更加深入，《萬客會》更加成熟，會員活動也日益豐富。

2004年，萬客會六周年了，時至今日，深圳萬客會已經成為一個運作成熟、會員眾多的客戶俱樂部組織，會員人數達到20000余名，囊括了萬科在深16個社區的業主，并吸引了眾多關心萬科、喜愛萬科的非業主會員朋友，建立起一個忠誠、穩固的客戶網絡，萬客會希望通過客戶網、互聯網、商家網三大網絡的互通聯動，使組織發展的前景更趨廣闊。

根植全國，新進華南

隨著萬科在全國的規模化開發，萬客會也在大江南北生根開花，上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、大連等十幾個大中城市相繼成立萬客會。在各地萬客會工作人員的共同努力下，萬客會逐漸成長為一個全國規模的、網絡化的會員組織，在業內外擁有很高的知名度和影響力。目前全國萬客會會員人數已逾8萬人。各地萬客會秉承一致的服務理念，在“讓萬科理解客戶，讓客戶理解萬科”的基礎上建立理性、對等、雙贏的供求交流方式，為萬科和更多關心萬科的朋友建立多維、直接、透明的交流平臺，為萬科地產向社會提供更多為理想的居住空間、向業主提供更為完美的增值服務，為與合作伙伴攜手共創輝煌而奠定基石。

華南萬客會與2004年1月8日正式成立。從此，在深圳、廣州、中山、東莞??萬客會進入新的空間，新的領域。華南各城市萬客會分會將繼續秉持萬客會一貫的理念，進一步提升形象，拓展規模。

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萬客會檔案

全名：萬科地產客戶俱樂部

常用名：萬客會

英文名：vanke club 監護人：萬科地產 出生地：深圳

出生日期：1998年8月18日

性格：熱情、好客、親和、誠信、有禮

家庭成員：分布于北京、上海、武漢、天津、大連等全國十多個城市 最愛聽的音樂：會員們的心曲

最喜歡的運動：與客戶交流，與會員溝通 信仰：分享無限生活

8-居住篇

居住變革之路

萬科的城市化

萬科的住宅開發，注重和城市進行有機銜接。但萬科的城市化思路和廣州華南板塊大盤的“各自為政”不同，萬科提倡開放住區，將住區作為城市的有機組成部分，而不是獨立于城市的“城中城”。萬科這種開放式住區實踐的思維源泉來源于萬科一直在堅持的城市化思路。深圳萬科常務副總經理、國家一級注冊建筑師肖楠指出，萬科最早做地產是在城市。對城市復合功能的認識，促使萬科無論在以前的四季花城還是現在的萬科城，在核心思路里裝的還是城市化思路，萬科的項目發展無一不是從城市化的角度去考慮的。

1996年，萬科開發位于國內首個圍合式小區——深圳萬科城市花園，引進歐洲城市block街概念，并施行封閉完全的物業管理，營造出高度安全感。由此引發了深圳富裕階層的購買狂潮，城市花園最高價賣到1.3萬—1.4萬元/平方米。城市花園“偶然”的成功成了萬科今后住區設計城市化思路的濫觴。

從四季花園到萬科城

四季花園位于深圳坂田區，萬科將block街區做為規劃單元，社區以街道為序列展開，營造出開放特征，使社區生活更加便捷，豐富多彩。同時創造了一個合理的物業管理模塊。在當時，全國尚無一個住區是按街道方式展開布置的，四季花城當時吸引了大批首次置業的年輕人?！斑@是規劃帶來的價值”，肖楠認為，四季花城更像是為深圳坂田的未來設計的，隨著城市的成長成熟，四季花城的優勢就表現得越明顯。至此，萬科通過研究城市來進行住區開發已經上升成為一種“自覺的行為”。

到深圳萬科城，萬科的城市化思路體現得更徹底。萬科是將它放大到大區域框架下進行住區開發已經上升成為一種“自覺的行為”。

到深圳萬科城，萬科的城市化思路體現得更徹底。萬科是將它放大到大區域框架下進行規劃的，并引用新城市主義理論造城。坂雪崗是個產業帶動型區域，高新科技產業帶帶動就業，形成大規模就業人口，產生居住及商業等需求。最終形成一個集工作、居住、商業、娛樂為一體的多功能綜合區域（而非單一功能區域），萬科城承載了城市綜合功能中的居住功能。不過，萬科城在開放性方面最重要的手筆，是與住區外城市道路系統進行開發性銜接。在住區組團之間，開設了一條與外部城市交通網絡銜接的道路，將住區道路系統融入到城市的路網結構中。使住區不再是一個個封閉的單元，沿這條道路配套有大規模商業中心，業主從社區任何一處出行，都能在5分鐘內步行到達商業中心，而外來人員要想進入組團內部，則仍必須通過管理門禁，較好地平衡了住區開放及由開放所可能引發的安全隱憂的矛盾。和四季花城相比，肖楠指出，萬科城在城市化思路上，“不僅有意識，而且有理論支持”。

與此相應，中山城市風景花園、東莞，萬科高爾夫花園與萬科城類似，區內道路系統與區外城市路網系統銜接，在廣州、東莞，萬科也均是依照城市規劃，使住區與城市接駁，并享受城市資源。

9-設計篇

居住改變生活

專一，造就專業。萬科的產品創造力是萬科開拓市場的利劍?；仡櫄v史，從曾獲國家專利的情景花園洋房開始，到寬景house——新興townhouse——透天小高層——loft等等系列產品，萬科不斷推陳出新。在新階段，萬科的產品策略已經發展到了“主動追求”層面，去引導并發掘客戶需求，更多去關注節能、生態標準乃至與客戶精神層面的共鳴。

客戶化的需求

曾獲得國家專利的情景花園洋房至今暢銷不衰，而萬科并不滿足，新的創新不斷出現。在四季花城，情景花園退臺設計使得房屋表情更加豐富，大露臺的設置將室外景觀引入室內。同時，也打破傳統入戶模式，一層直接入戶門，二層走半室外樓梯，三、四層均設有空中大露臺，創造空中庭院。同時增加了鄰里之間的情感聯系與交流。當年的情景花園改變了人們對房屋附加功能的認識，萬科通過產品功能組合進行產品的升級換代。

而在廣州即將登場的南湖項目，萬創的設計師們將情景花園升級為情景合院，以多個轉折豐富的情景花園產品組成一個圍合的合院模式。而且，各個情景花園彼此形態也各不相同，解決了四季花城情景花園外觀界面固定，可變性較差的問題。萬科經過全國多個城市的檢驗，情景花園產品已成為萬科新城市推廣的標準化產品。

有質量的增長

創造性和人性化，是萬科的研究方向。在開發住宅時，逐步引導客戶需求，著重強調生態、節能等方面的追求以及謀求同客戶在精神層面的共鳴。

萬科意識到的問題是，近年來住宅能耗的不合理增長一直呈上升趨勢，住宅發展過快、耗能過大。“這樣下來一個結果就是，能源不足，生活成本提高，對整體居住環境破壞”。在這一方面，萬科已經在研究住宅節能和生態層次的問題。

除了產品提升，萬科將更關注人的精神需求。明年在深圳推出的第五園項目將是以上兩個層面的有機結合。該項目將“追求一種更為純粹的生活方式”，開發出“需求靜下來去體驗和感受的一個產品類型”。肖楠說：“第五園會著重體現中式文化的精髓——空間和空間所傳達出的秩序感。萬科將會從國內各地經典古民居中，提煉出能夠表現出中國文化精髓的空間特質，同時也會從私家園林中汲取元素，來打造‘寧可食無肉，不可居無竹’的生活境界”。10-動力篇

以客戶為中心，萬科矢志不渝

在萬科企業理念手冊里清楚地寫著：萬科的客戶理念——客戶是我們永遠的的伙伴。尊重客戶，理解客戶，持續地提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極健康的現代生活方式。衡量萬科成功與否的最重要的標準是客戶滿意度。“萬科20年來一直在實際工作中貫徹著這樣的客戶理念，”劉榮先以堅定地語氣強調：“以客戶為中心，萬科矢志不渝?！?/p>

早于1991年萬科在開發第一個住宅項目天景花園時，就提出了“優質服務”的口號。萬科最早在天景花園首創了業主委員會參與小區事務的共管模式，充分尊重客戶的權利。在天景花園里一直流傳著諸如第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布，隨時清潔小區；時任萬科地產總經理的姚牧民喝游泳池水，體現小區客戶服務水平的故事。雖然近年來萬科發展飛速，新項目層出不窮，但萬科從未忽視老社區里關心、支持萬科的老客戶。2001年萬科再次對天景花園出資、出技術、出人力進行老區改造，切實提出老社區的居住環境和居住感受。

萬科非常重視與客戶間的順暢溝通，1998年萬科成立中國房地產業首個客戶俱樂部：萬客會，為新老業主以及潛在客戶提供一個與萬科溝通交流的平臺。萬科理解“我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失”，于是萬科“與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美”。2001年萬科建立客戶服務中心，設立客戶大使，以客戶在公司內部的代言人身份為客戶提供全方位服務。3年前，萬科創立了對外完全公開的bbs投訴論壇，接受客戶網上匿名投訴。2002年萬科更將主題定為客戶微笑年。而這一切，都緣于萬科發自內心的對客戶的尊重。讓我們的客戶永遠微笑，使客戶滿意，是萬科人的理想。以客戶為中心是萬科永遠堅守的準則。