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戴爾公司的競爭優勢篇一

一、企業介紹

阿里巴巴于1999年正式成立，從事企業電子商業業務，后陸續發展出面向個人的電子商務“淘寶網”、第三支付工具“支付寶”、國內領先的本地化生活社區平臺---口碑網以及面向企業軟件應用的“阿里軟件”和以互聯網為平臺的網絡廣告平臺阿里媽媽，再加上通過股權置換并購的“中國雅虎”等等，美國紐約當地時間2023年9月8日，阿里巴巴ipo路演正式開始，并與于紐約時間19日在紐交所正式掛牌交易，成為美國融資額最大的ipo。然而，隨著電子商務的逐漸成熟，同質化供應商飽和，競爭激烈，利潤薄弱，客戶過于強大，企業發展在取得重大成果的前提下，也存在的問題，對此，我們對阿里巴巴的競爭優勢進行分析。

二、企業戰略資源分析

1、人力資源戰略

選人的第一要素價值觀，在阿里巴巴公司的平時考核中，業績很好，價值觀特別差，根本不講究團隊精神，不講究質量服務的人，被稱為”野狗“，江北毫不手軟的殺掉。因為，這些人會對團隊造成非常大的危害。那些有共同價值觀——”特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業績永遠好不起來的人被稱為“小白兔”也要被殺掉。畢竟公司不是救濟中心。不過，“小白兔”在離開公司三個月后，只要能把業績搞上去，還是有機會在回阿里巴巴，而“野狗”就沒有機會了。

2、提升管理團隊的人才戰略

集團為了擁有一支全世界最優秀的管理團隊。為此，集團成立了互聯網界中獨一無二組織部，一如既往的提升自己和引進外部人才之外，還能將大力推進走出去的人才戰略部署，同時加強個關鍵部門的人才儲備，輪流和接班人制度。集團高級人才將陸續被送往海外著名商學院脫產學習、休整、提升，并更充分徹底的與行業內外優秀企業、企業家溝通。可以說阿里巴巴把人的特質發揮到極限，充分做到了發展人，維護人的人本理念。

3、企業文化戰略（阿里巴巴最值錢的東西）

阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。而現在，公司又將這就條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。可見阿里巴巴能夠對事不對人，專注服務，改變方式、自我調整，適應社會變化的大趨勢，用最小的投入創造最大的價值。

4、可持續發展戰略 開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。一個公司要想長遠發展，就必須考慮未來。全力推進其建設電子商務基礎設施。不斷改進技術，研發軟件，阿里巴巴的更新速度、技術的改進投資是其他公司不能媲美的，這也是阿里巴巴一直占領該行業的另一大因素。

5、海外擴展戰略

阿里巴巴全球戰略—一是成為全世界最大的互聯網服務提供商，二是成為全球最佳雇主。為此阿里巴巴不斷向海外擴展，協助中小企業海外覓商機，助力中小企業拓展海外市場，一步一步走出中國，走向世界，走向未來。

6、價值網絡戰略

阿里巴巴的價值網絡戰略是：通過和企業、政府、采購商、個別網站、報紙以及一些媒體的合作，實現發展和共贏。未來的市場環境中，以往的“價格戰”或是 “資源掠奪”式的惡性競爭會逐步推出舞臺。取而代之的將是企業之間“共贏式”的協同合作。因此，外部協作能力將成為企業核心競爭力的重要組成部分。

7、創新者決定未來

創新就是永遠比別人快一步。阿里巴巴集團創建的b2b電子商務模式，為全球中小企業發展奠定了歷史性的基礎。就如同淘寶的命運，僅僅兩年的時間占據了80%的份額。

三、核心能力分析

1、人員能力

阿里巴巴在人力資源管理上，不斷的從競爭對手手中挖人，員工隨時可以離開公司，建立了科學的激勵機制，實行內部271戰略。對員工進行統一的思想教育，使員工樹立牢固的企業價值觀，注意員工的培訓和提拔。阿里巴巴的成功；離不開其團隊管理模式。正所謂“兵馬未動，糧草先行。”阿里巴巴需要人時有人可用，3a是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學習構架，應用了一些很得力的工具，比如將公司內網與people soft相結合。便于管理人員對公司，部門資源的投入，分配進行整理和分析。

2、組織能力 阿里巴巴在組織結構上實現扁平化，減少信息流通環節，達到快速高效的決策目標，阿里巴巴企業各機構權責清晰，職能明確，從淘寶網址研發過程的高度保密以致企業內部員工也只是在消息的發布后才知曉的事例中可以看出阿里巴巴組織結構的嚴密性，高效性等。阿里具有堅固的組織結構。注重與優勢企業的聯合，在區域市場尋找合適的合作人，成立網站交易的地區板塊，方便同地區的業務交易。

3、技術能力

阿里巴巴在對網站進行管理時，啟用了網上信用管理系統、身份認證管理系統、網絡監控管理系統和網絡安全管理系統等，最大限度的保證了網站安全、數據安全、交易安全。

4、企業文化

自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，并且始終關注于滿足客戶的需求。

阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司dna的重要部分。在有關雇用、培訓和績效評估的公司管理系統中融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容

阿里巴巴從中國杭州最初18名創業者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創造能夠在積極、靈活和以結果為導向的環境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。

5、優質的信息服務

阿里的信息流十分的對稱，而且非常的流暢，反應速度非常快，而且其物流功能也在不斷的完善，在保證消費者的隱私權，知情權，選擇權，撤銷權等方面做得比較完善，而且誠信度非常高。客戶是衣食父母，尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意。

6、具有超前服務意識，防患于未然。

四、阿里巴巴的競爭優勢 阿里巴巴的成功主要得益于其獨特的競爭戰略，即動態發展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特點就是：難以模仿，因為難以模仿，所以帶來了自然壟斷的巨大效益。難以模仿體現在以下幾個方面：

（1）阿里巴巴搶先快速圈地，全面布局中小企業信息市場。這種方式是非常有魄力的。

（2）阿里巴巴成功開展企業的信用認證，敲開了創收的大門。

（3）阿里巴巴與外商的采購有最大規模的供給信息和誠信通為基礎的優勢，其他單位是難以模仿的。

（4）阿里巴巴推出關鍵字競爭搜索。

2、阿里巴巴的關鍵的招術并不多，但招術的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出，也因為有這樣招術，所以從中獲得的利潤是非常之大的。

3、設立企業站點、網站推廣、誠信通、貿易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因為這些站領了電子商務市場，構建了電子商務生態系統，發展全新b2c 業務模式。阿里巴巴最大的優勢在干促成眾多的商家在網上實現交易，使得網上商人達數萬之眾。但因商家眾多，會員信息量大，信息質量不高，這可能成為制約其發展的最大障礙。因此，阿里巴巴要強化信息生態意識，努力整合旗下的各種資源，形成由阿里巴巴b2b、淘寶網、支付寶、阿里軟件、雅虎口碑等組成的綜合性電子商務生態圈。發展融合b2b、c2c 模式的新b2c 業務模式，關注信息流，匯聚大量市場供求信息，提高企業競爭力和利潤，降低風險。無論從免費注冊用戶還是從付費用戶考量，阿里巴巴在中國b2b 電子商務領域占有絕對優勢。誠信通的推出及后續升級，更是打造了阿里巴巴誠信形象。因此，阿里巴巴應該利用這一優勢鞏固在行業內的領先地位。

4、阿里巴巴的利潤點分為：誠信安全、品牌資質、快捷方便、成本低廉、渠道廣闊、信息海量等幾種渠道。

結論：阿里巴巴之所以這么成功，主要是因為良好的定位，穩固的結構，優秀的服務。阿里巴巴在供求信息的主動性上，最好的莫過于對于條數和時間的控制。阿里巴巴對于企業網站的推廣，產品的廣告，都有非常大的優勢，阿里巴巴之所以這么成功，因為它有它的獨特之處，有它的個性之處，之所以阿里巴巴的種種優勢才吸引了如此多的企業用戶，阿里巴巴才能做成全球最大的b2b電子商務平臺，成為最具規模的交易平臺。

阿里巴巴企業 競爭優勢分析

戴爾公司的競爭優勢篇二

企業競爭優勢分析

林維熊副教授

課程宗旨：

「大者恆大」帶來競爭優勢還是財務危機？

臺灣許多中小企業在最近二、三十年來快速成長，透過規模的擴大而享受規模經濟帶來的成本優勢。但是我們也看到許多的企業，在規模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業規模擴大之後，整個企業營運複雜度隨之增加，所帶給企業的挑戰。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰的結果，如果企業在策略與管理的知識技能上無法隨著規模同步成長，企業必然無法回應營運複雜度增加的挑戰，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業營運知識與技能，以解決規模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規模與執行複雜營運的組織能耐變成企業在市場上的持久性競爭優勢(sustainable competitive advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調查報告－strategies in an era of global giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業的前150名對照於前2000名出現一些有趣現象：1.前者在設備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業不論在策略或組織結構的設計已經發生顯著的變化。如何組合專業員工腦中看不見的資產，來讓大規模企業的規模經濟不斷提升整體企業的生產力，避免企業大規模化後的複雜活動變成企業成長的障礙。這些超級大企業運用員工無形智慧資產的經營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業，臺灣企業大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業成長的動力，相對在員工智慧資產的投資仍然不夠，臺灣企業因為這樣的投資型態明顯不同於這些超級大企業，所以我們企業的規模不經濟提早到來，其結果是：營收不斷創新高，但是投資報酬率卻不斷創新低。臺灣企業如果想晉級為全球超級大企業行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導向策略)與經營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權取代命令，以誘因取代直接監督。

另外，我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當的決策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。

學習成效考核：

本課程考核方式分為3種：

1、期中考(50%)；

2、期末報告(50%)；和

3、平常作業(額外分數）。

課程大綱：

part 1: 授權管理

知識優勢與授權型態 1.介紹 2.知識優勢原則

3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權與任務

垂直授權

5.集權對分權的成本效益分析 6.個案分析

7.企業外部環境對授權的影響 8.授權管理含義分析 9.個案分析 10.決策權力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業內部派系的操弄成本

水平授權 13.任務水平分工

14.專業化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經理的衝突 18.組織設計

part 2: 誘因績效管理

1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產出與績效指標的歸類

6.產出價值與績效指標的重要程度

7.制度與文化－臺灣企業執行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準則

? 訊息準則 ? 誘因強度準則 ? 監督強度準則 ? 等報償準則 9.應用案例

? 臺灣資訊產業研發人員的誘因績效制度設計 ? 臺灣銀行產業貸款部門員工的誘因績效制度設計

戴爾公司的競爭優勢篇三

原創《居安思危—分析中國電信競爭優勢》

隨著電信市場的開放和中國加入wto的深入，國內外和區域化的競爭對手群雄并起，紛紛搶占市場，中國電信失去原有的政策支持和壟斷地位；與國外電信巨頭相比，中國電信在經營規模、勞動生產率、效益、技術等方面都處于劣勢；在業務方面，固定電話市場被移動電話大量分流，資費繼續下調帶來壓力，競爭范圍從基礎業務擴大到增值業務、寬頻市場、數據業務、信息服務等方面。由此可見，中國電信當前面臨的競爭形勢是嚴峻的。

認清形勢的嚴峻性，了解自身所處的劣勢，有利于樹立起競爭意識和危機意識，此外，還要了解自身的優勢所在，才能做到知已知彼，百戰不殆。

在當前的形勢下認識自身的優勢是必要的，能使我們鼓足信心，面對競爭不是悲觀失望、幻自菲薄、喪失斗志，而是樂觀、堅定地直面困難、勇往直前。分析中國電信的優勢，概括起來包括以下幾個方面：

一、擁有龐大的電信網絡。競爭對手在骨干傳輸

網上實力遠遠比不上中國電信，由于其網絡的單向性和體制上互相分割，想在短時間內建成全國統一的寬帶網，還需要付出巨大的財力、物力。這就為中國電信把握寬帶市場提供了寶貴的主動權，為避免大規模重復建設、促進信息產業集約化發展提供了可能；

二、在全國建立了健全的營銷網絡和服務體系。這方面競爭對手相對較弱，他們要在短時期內建成一個全國性的經營服務體系難度較大；

三、擁有雄厚的資金；

四、深厚的技術底蘊，經驗的積累，技術含量相對較高；

五、占有絕對優勢的龐大客戶基礎。中國電信的用戶在幾大電信運營商中，占有率為一半以上；

六、具有品牌的優勢。認知度最高，評價最高；

七、人力資源豐富。另外，從長遠來看，加入世貿，有利于中國電信的改革、參與國際競爭，走向世界，有利于中國電信公司化進程、有利于降低成本，提高勞動效率。通過對優勢的分析，我們深信，通過自身的不斷改革和完善，完全有能力在激烈的市場競爭中立于不敗之地。然而，我們也不應該盲目樂觀，還應看到中國電信的積弊。由于有幾十年的壟斷歷史，許多陳舊、落后的觀念還在繼續影響著我們的行為，對競爭而言是極大的絆腳石。過去長期以來重發展、輕服務、重建設、輕管理的老路，對中國電信造成了許多負面影響。如

不把這些觀念、行為扭轉過來，必定會在競爭中吃大虧。

記得古人說過：逆水行舟，不進則退。為什么不前進就會后退呢，這里面有一個前提條件，就是“逆水”。那么，順著流水的方向，不就可以輕松的前進了么？事實并非如此。因為“順流而下”，順著流水的方向，只能夠越來越向下，不可能登上遠方的高峰。優勢和劣勢是相對、動態、相互轉化的，因而我們不能坐享優勢而不積極進取，也不能坐視劣勢而不努力去改變它。我們要做的是：把握好當前的有利形勢，充分利用已有的競爭優勢，轉變不利的形勢，把劣勢轉化為新的優勢。為此，應從以下幾方面進行：

一、切實轉變觀念，牢固樹立改革創新意識、市場意識，競爭意識，服務意識。有市場就有競爭，有競爭才有發展，要在競爭中站穩陣腳，就要求企業有改革創新能力，能不斷地自我完善，面對市場變化，以變應變，還要做到人無我有，人有我新。這包括業務創新、管理創新和服務創新。在這方面，公司的黨員干部要帶好頭，以這些觀點、意識武裝自己的頭腦，指導自己的行為，發揮共產黨員的先進性和模范作用，從自身做起，從每一項工作做起，以身作側，言

傳身教，使廣大員工對新的觀點、意識在思想上認同，在行為上支持。

二、用戶至上，用心服務。服務是競爭的基本手段，要維持競爭優勢，要保住中國電信的金字招牌，只有靠不斷地改善服務，努力提高服務質量，從觀念和實際行動上樹立深圳電信的“新電信，新服務和新形象”，正真發揮中國電信的名牌效應，這樣，才能提高老用戶的滿意度和忠誠度的同時不斷爭取新的客戶，培育、開拓更大的用戶市場，占領更大的市場份額，從而提高競爭力。怎樣改善服務手段和服務方式，促進服務升級？這就需要在認識上、觀念上做到“用戶至上，用心服務”，急用戶之所急，想用戶之所想。另外，做到服務創新，推出層次化、個性化、貼身化的優質服務。重點加強服務一線的管理和培訓，加強售后服務和維護管理。羅湖分公司在服務質量上務必做到精益求精，注重對員工進行服務意識、服務態度、服務技巧方面的宣傳教育，讓員工在思想上對服務的重要性達成共識。羅湖分公司還應以“社會滿意與否，客戶滿意與否”作為評價工作的重要標準。在具體的服務工作中，各個部門、各個服務流程的員工精城協作，充分體現團隊精神，以有效的監督約束機制確保服務各環節的暢順和高效，部門之間、員工之間遇事不推委，不扯皮，一切以用戶為出發點，為用戶提供全員、全程、全方位的服務。同時，羅湖分公司還應注重對信訪做分析總結，對信訪的熱點和各機樓服務區域經常出現的問題進行調查、了解，盡一切辦法解決服務質量問題。

三、堅持管理創新，深化內部改革，增強公司的內在發展動力。企業的競爭優勢還體現在內部的現代企業制度的實現，管理水平的提高。管理水平的提高主要表現在成本控制、生產效率、目標管理、績效考核、服務制度等方面的有效和完善。電信企業要變資金扶持為業務扶持，變政策支持為網絡支持，變依賴為依托，變依托為外拓。總之，體現企業線條清晰、扁平高效的特點，才有利于競爭力的加強。

四、提高綜合素質，提升核心競爭力。加入wto，中國電信將面對蜂擁而入的外國電信運營商的人才競爭；隨著中國電信的不斷改革，越來越多的新業務、新技術推向市場；公司在經營上要逐步從傳統的話音業務轉變到寬帶數據綜合業務、電信增值業務，無線通信業務和信息服務業，網絡服務業上來。因而，對新業務進行普及性知識或專門技能培訓很有必要。如：羅湖分公司為了更好的開展寬頻業務，提

高員工的綜合素質，組織了寬頻業務講座，召開了寬頻營銷經驗交流會，還舉辦了面向基層的寬頻業務培訓。對于公司的黨員干部，就必須主動去接觸、學習、掌握相關的知識，并引導全體員工共同進步。

只要我們能從上述四個方面著手，把我們潛在的優勢挖掘出來，不斷完善，揚長避短，必定能夠揚中國電信優勢之帆，駛向勝利的彼岸。