精益革新感言

由 雕龍文庫 分享時間：2024-02-20 08:03:01 加入收藏我要投稿點贊

革新管理，精益生產(chǎn)，下一句填什么

以管理促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促生產(chǎn)，以“精益生產(chǎn)”理念為公司又好又快地發(fā)展。

設(shè)備精益管理行動口號

【第1句】：精益=改善改善就是每一天、每一處、每一人的持續(xù)改進　　

【第2句】：精益管理可以最大限度降低企業(yè)的管理和運營成本　　

【第3句】：追求卓越的過程，享受完美的結(jié)果　　

【第4句】：學(xué)習(xí)精益思想，實踐精益方法，領(lǐng)悟精益管理，打造精益企業(yè)　　

【第5句】：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象

精益的三現(xiàn)注意是企業(yè)決策的最好依據(jù)

【第6句】：不斷改善，追求精益求精，消除一切浪費　　

【第7句】：精益管理—世界級企業(yè)必由之路

精益管理—世界級企業(yè)競爭優(yōu)勢所在

【第8句】：全員參與，強化管理，精益求精，鑄造品質(zhì)。

【第9句】：精益管理的靈魂：持續(xù)改善，追求完美

【第10句】：持續(xù)改善，精益革新　　

【第11句】：人人有改善的能力，事事有改善的余地　　

【第12句】：精益就是學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)

精益就是創(chuàng)造、創(chuàng)造、再創(chuàng)造

【第13句】：打破思想囚籠是走向精益的第一步

【第14句】：行動是成功的開始，等待是失敗的源頭　　

【第15句】：永無止境，追求七個零的終極目標(biāo)：零庫存零浪費零缺陷零故障零停滯零災(zāi)害零移動

請教大蝦精益六西格瑪與企業(yè)經(jīng)營革新有什么關(guān)系?

僅供參考：(一)推行精益生產(chǎn),首先是思想觀念的轉(zhuǎn)變精益生產(chǎn)是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術(shù)，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。

一汽各廠（部）根據(jù)這一基本原則，結(jié)合自身的實際情況，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)，如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。

其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無庫存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優(yōu)化生產(chǎn),優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動生產(chǎn)率。

【第1句】：生產(chǎn)管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產(chǎn)的傳統(tǒng)做法，將以“造型”工序為中心的推動式生產(chǎn)變?yōu)橐郧謇砉ば驗槠瘘c的拉動式生產(chǎn)。

實行以需定產(chǎn)（一個流生產(chǎn)），逐步擴大看板管理品種，造型生產(chǎn)線實行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)統(tǒng)計應(yīng)用計算機管理，大幅度壓縮多余的工序、在制品和庫存最大限度地降低資金占用,提高生產(chǎn)組織水平。

【第2句】：質(zhì)量管理追求無缺陷——不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。

質(zhì)量管理要從全數(shù)檢驗轉(zhuǎn)向零缺陷管理，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質(zhì)量改進和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。

落實質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格進行廠內(nèi)Audlt（奧迪特）質(zhì)量評審（德國大眾的先進方法)，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律,使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴(yán)格把關(guān),確保鑄件的內(nèi)外質(zhì)量都達到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。

【第3句】：設(shè)備管理追求無停臺——提高設(shè)備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢、設(shè)備維修，實行設(shè)備封閉管理。

采取快速換模法，滿足小批量多品種的生產(chǎn)需求。

通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)的順利進行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。

【第4句】：成本管理追求無浪費——狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入、多產(chǎn)出、優(yōu)質(zhì)低耗、降低成本。

深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的考核.對原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產(chǎn)需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。

【第5句】：優(yōu)化生產(chǎn)——全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都力爭達到整體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。

實施生產(chǎn)要素一體化管理，強化現(xiàn)場5S管理，現(xiàn)場工位器具標(biāo)準(zhǔn)化，改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境,提高現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達到最佳的組合狀態(tài)。

【第6句】：優(yōu)質(zhì)服務(wù)——強化管理科室為生產(chǎn)一線服務(wù)、后方為前方服務(wù)，切實轉(zhuǎn)變管理科室過去的工作作風(fēng)。

(二)推行精益生產(chǎn),以生產(chǎn)領(lǐng)域的推進帶動管理水平的提升推行精益生產(chǎn)的初期，偏重于生產(chǎn)制造過程.隨著世界范圍對豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)的精益生產(chǎn)方式認(rèn)識的深入，很多企業(yè)將其內(nèi)涵從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。

因此，一汽推行精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容，也開始向管理領(lǐng)域拓展，以期實現(xiàn)生產(chǎn)全過程的精益化。

【第1句】：全面實行拉動式生產(chǎn)。

堅持以銷定產(chǎn)，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應(yīng)，實行整個供應(yīng)鏈的拉動式生產(chǎn)。

【第2句】：努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

均衡生產(chǎn)是實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)的前提，均衡生產(chǎn)均衡的不僅僅是生產(chǎn)數(shù)量，更是產(chǎn)品種類、生產(chǎn)工時、沒備負(fù)荷的全面均衡。

它要求設(shè)備、工裝要始終保持在良好的狀態(tài)，物資的供應(yīng)要準(zhǔn)時，操作員工的技術(shù)水平和出勤率要保持良好的穩(wěn)定等。

當(dāng)時，一汽本部已有54條生產(chǎn)線達到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整也已完成。

【第3句】：組織看板管理生產(chǎn)。

當(dāng)時，各專業(yè)廠之間采用看板進行取送貨，在中型卡車的生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)運用得比較熟練但在其他國產(chǎn)件生產(chǎn)領(lǐng)域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。

即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在制品儲備得到了大幅度的壓縮。

【第4句】：計算機輔助生產(chǎn)管理。

一汽在計算機輔助生產(chǎn)管理方而主要進行了兩項工作：(1)在生產(chǎn)處應(yīng)用計算機進行技術(shù)文件管理、整車計劃管理。

零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。

這項工作已完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。

(2)總裝廠和部分專業(yè)廠利用計算機對生產(chǎn)過程進行控制，逐步實現(xiàn)多品種小批量的均衡生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同步生產(chǎn)，把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。

均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)都要提供保障才能實現(xiàn)，尤其在壓縮在制品的情況下組織均衡生產(chǎn)，難度就更大。

為此，一汽全方位地加強管理工作，認(rèn)真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應(yīng)工作。

所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產(chǎn)管理中去，后勤服務(wù)方面也努力為生產(chǎn)一線提供及時的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，并根據(jù)市場及時調(diào)整,迅速停止滯銷產(chǎn)品的生產(chǎn)，對暢銷產(chǎn)品盡快做出安排，初步實現(xiàn)多品種汽車的混流(若干種產(chǎn)品合理混合)生產(chǎn)。

【第5句】：搞好作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。

作業(yè)現(xiàn)場整體優(yōu)化是企業(yè)推行看板管理的基礎(chǔ)。

作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化包括現(xiàn)場設(shè)備的布局調(diào)整，合理編排工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成U型生產(chǎn)線，將大批量輪番生產(chǎn)改造成多頻次、小批量生產(chǎn)等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產(chǎn)線，其中8條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，大量儲備后再生產(chǎn)另一種鑄件的模式。

鑄件的生產(chǎn)周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。

通過采用多頓次、小批量生產(chǎn)方式，減少了每種鑄件的標(biāo)準(zhǔn)在制品。

為適應(yīng)快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鐘。

結(jié)果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎(chǔ)。

【第6句】：實行三為機制。

建立以現(xiàn)場為中心、以生產(chǎn)工人為主體、以車間主任為首的三為機制，有效地組織后方為前方、機關(guān)為基層的服務(wù)。

【第7句】：開展5S話動，改善現(xiàn)場環(huán)境。

在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從作業(yè)現(xiàn)場的整理整頓人手。

因為，5S動是推行精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，5S管理水平的高低，往往是評價一個企業(yè)精益化管理水準(zhǔn)的重要標(biāo)志。

但5S這項工作涉及到改變企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣和陳舊作風(fēng)，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進行。

(三)按照精益思想的要求,深化企業(yè)內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營機制一汽是國家一五期間建沒的第一批國有大型企業(yè)，其生產(chǎn)管理模式也是照搬蘇聯(lián)在20世紀(jì)50年代的模式，加之長期在計劃經(jīng)濟體制,企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下,嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。

按照精益思想的要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部機制改革上主要辦了兩件事。

【第1句】：全面推行三項制度改革。

在推行精益生產(chǎn)初期，一汽集團公司完成了精簡機構(gòu)、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。

壓縮科級機構(gòu)288個，壓縮比例為

【第13句】：4%;壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為I

【第1句】：7%，工人壓縮比例為

【第9句】：04%。

精簡機構(gòu)的當(dāng)年，集團公司實現(xiàn)了人員負(fù)增長和全員勞動生產(chǎn)率比上年提高25%的好成績。

【第2句】：堅持精干主體,剝離輔助。

將承擔(dān)社會及生活服務(wù)功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的實業(yè)開發(fā)總公司、把企業(yè)辦社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷提高經(jīng)濟效益的一種財富。

此外，由于先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規(guī)模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。

(四)以精益思想為指導(dǎo),使產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新將精益思想注入產(chǎn)品研發(fā)階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業(yè)生存之本，也是走創(chuàng)新之路，保持自主品牌的重要內(nèi)容，因此，一汽提出要用精益思想大干三車一機（即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發(fā)動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發(fā)展之路。

【第1句】：實行主查制(項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制)領(lǐng)導(dǎo)模式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。

一汽成立了三個以公司副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對三車一機中的各個產(chǎn)品從設(shè)計試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至投產(chǎn)加工的整個過程。

實行全權(quán)指揮、全面負(fù)責(zé).下屬的汽車研究所把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品種類對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng)一管理。

【第2句】：實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。

同步工程，又稱并行工程，即對產(chǎn)品策劃、開發(fā)及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）實施并行、一體化設(shè)計的一種系統(tǒng)化方法。

比如，生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按照現(xiàn)生產(chǎn)安排和組織新產(chǎn)品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和制造質(zhì)量，而且有利于促進產(chǎn)品設(shè)計和工藝方案的最佳配合；在工藝設(shè)計的同時，組織進行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計和制造；對制造周期長的工件，在模具設(shè)計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產(chǎn)周期大幅度縮短。

【第3句】：質(zhì)量管理向研發(fā)領(lǐng)域延伸，抓好投產(chǎn)前的質(zhì)量控制。

在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進度時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認(rèn)真分析用戶反饋回來的產(chǎn)品質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題立即組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列人新產(chǎn)品的設(shè)計和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理體系和Audit評審體系,嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān);按照公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點的辦法選好配套企業(yè),對有問題的配套企業(yè)進行整頓,強化配套產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

(五)搞好班組建設(shè),開展群眾性的改善活動.堅持以人為本，廣泛調(diào)動職工的主人翁精神，參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。

其主要做法有以下四方面：

【第1句】：開展班組升級達標(biāo)活動。

活動之初，以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，制定了《班組工作條例》。

凡是達到條例所規(guī)定的各項標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。

此后在上條例班組中又加上了自控班組和信得過班組。

以開展質(zhì)量三自一控為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了創(chuàng)三組的升級達標(biāo)活動。

創(chuàng)三組標(biāo)準(zhǔn)大致包括：是否開展QC小組活動，有無當(dāng)年成果，是否開展班組質(zhì)量活動日，是否堅持質(zhì)量改進活動和杜絕批量質(zhì)量事故、責(zé)任返修品作為否決項目；連續(xù)一年逐月完成各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)(含產(chǎn)量、質(zhì)雖、品種、成本和勞動生產(chǎn)率)，堅持文明生產(chǎn)，堅持學(xué)習(xí)技術(shù)與質(zhì)量管理，堅持正確使用并精心維護設(shè)備；掌握本崗位應(yīng)知應(yīng)會、三熟悉（工藝、標(biāo)準(zhǔn)、檢測）；堅持貫徹工藝紀(jì)律,執(zhí)行三按(按圖紙、按工藝、按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程)加工；尊重檢查員，對質(zhì)量負(fù)責(zé)，出了質(zhì)量問題做到三不放過；發(fā)揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數(shù)90%；有合理化建議，有質(zhì)量內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的三自一控,等等。

隨著精益生產(chǎn)理念的逐步深入，一汽又在創(chuàng)三組的基礎(chǔ)上增加了一個精益班組，作為班組升級達標(biāo)的最高層次，精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，還突出了培養(yǎng)一專多能的多面手，并廣泛開展群眾性改善活動。

【第2句】：開展群眾性改善活動。

這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。

過去有個觀念：工人生產(chǎn)的半成品越多對企業(yè)的貢獻就越大。

鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。

該車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年占用企業(yè)資金達150萬元，它們正是造成企業(yè)效益低下之源。

灰清車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間的設(shè)備布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，實現(xiàn)了全車間工作不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。

這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。

還使在制品從800噸減少到80噸，資金占用降至15萬元，生產(chǎn)能力提高了一倍。

他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。

【第3句】：開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。

一汽通過有組織、有計劃地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手，逐步實現(xiàn)了本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產(chǎn)效率，也使工人的才智得到了充分的發(fā)揮。

工人的培訓(xùn)工作一般由車間自己組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。

集團公司下屬的技工學(xué)校和團委聯(lián)臺舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青工進行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。

比如，工具廠自推行精益生產(chǎn)方式以來，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。

首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵一人多能。

過去培養(yǎng)一名操作工人需要2-3年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。

因此，部分工人在開始試行時產(chǎn)生了三怕。

怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學(xué)技術(shù)多挨累，怕個人收人受影響，一些管理干部產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時問學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗作業(yè)的工時少，影響整個生產(chǎn)任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒人愿意干。

針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵職工一崗多能。

在激勵政策上提出：凡參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資和崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個人收入的,車間在二次分配時，給予適當(dāng)?shù)莫剟睿M行樸償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優(yōu)先權(quán)；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作，按所干工時計獎金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的愿望。

該車間在制約機制上提出:限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理干部和車問辦事員，都要具備一崗多能。

激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學(xué)得快、用得活.由于一人多機操作，消除了多年來專業(yè)分工過細的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了工人智能和設(shè)備潛能，實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)。

(六)流程改造,內(nèi)部挖潛

【第1句】：為了達到少投入、多產(chǎn)出;快投入、快產(chǎn)出;邊投入、邊產(chǎn)出的目的，一些部門創(chuàng)造了許多行之有效的管理方法。

比如，把單一品種的生產(chǎn)線改造成多品種混流的生產(chǎn)線，可以在同一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品；通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實行小批量多頻次生產(chǎn)等措施，騰出了大片生產(chǎn)場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大的廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、技術(shù)含量高的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢；在技術(shù)引進上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要沒備，自己制造輔助設(shè)備節(jié)省了大量外匯。

【第2句】：實踐配套產(chǎn)品直送工位的工作。

長期實踐證明，直送工位在減少資金占用、節(jié)約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。

如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金占用較大的配套產(chǎn)品實行直送工位，節(jié)約資金占用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業(yè)，一汽就與他們共建一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心,實現(xiàn)由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產(chǎn)模式,提高生產(chǎn)效率，樹立第一汽車的國車品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。