英特爾公司(Intel)創立于1968年。上世紀70年代，英特爾開發出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、尖端的工藝。90年代，該公司在創新理念的指引下不斷改進芯片的設計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產回報增長了1倍，資本投資達183億美元。該公司在發展中不斷創新企業文化，以下是其經歷與經驗。

摩爾定律

英特爾的創始人摩爾從上世紀70年代起就構筑了其賴以成功的商業模式——不斷改進芯片的設計，以技術創新滿足計算機制造商及軟硬件產品公司更新換代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。

在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領導者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產8比特微處理器。為了保持競爭優勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調集人員開始研制更先進的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創新”的企業理念，在技術方面，不斷加強科研開發，并努力拓展產品的適用范圍，始終牢牢地把握產品更新換代的主動權。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯合研制以80386微處理器為基礎的新型計算機，并于1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協議，研制能用一塊芯片代替許多計算機芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。

強強聯手，聯合開發，使英特爾不斷領先于同行，始終占據著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代產品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發布的工作主頻最多的一種處理器系列，達十幾種之多。1997年5月，英特爾在第五代CPU——PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當時的最新技術，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應商的角色，開始挺進網絡市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創新才能使企業獲得永久的活力。

公司文化的六項準則

英特爾在公司中確立了企業文化的六項準則，這六項準則是：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險和結果導向。

貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，該公司前總裁巴雷特說：“如果有什么關鍵因素指導我們如何推進企業發展的話，那么這個關鍵因素就是公司文化。”上世紀80年代世界上風靡“走動式”管理，這種管理模式是強調企業家身先士卒體察下屬，了解真情，又稱為“看得到的管理”，企業主管經常走動于生產第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非，是一種現場的管理。作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內外的所有工廠已成為巴雷特的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環球飛行管理者”。

巴雷特早期工作是負責英特爾公司的質量保證計劃，他像偵探一樣執著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領導諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產品，但一個不可否認的事實是日本在芯片制造上的速度和質量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產業的存儲器制造領域全線撤退，解雇了將近30%的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進行調查，并且研究每一條有關競爭者如何設計和管理他們業務的公開的或學術上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設計了能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術。

推進組織文化的革新

一種組織文化是一套積累的準則、信仰、儀式、活動、傳統習慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產出的池塘，投入就是從外面流入的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關系，產出就是新形成的涌入其他系統的水流。組織有人員、思想、目標和技術等新鮮投入，中間過程和產出包括規則、角色關系、相互作用的方法、態度、價值觀和信仰。當一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變為協作參與型的文化是企業文化變革的重要課題。

英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強調了“沖破舊習慣”、“變低效為高效”、“以文化推進經濟增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉向價格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴峻的挑戰，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產能力和效率。公司決策層認為，經過10年的穩步增長，在組織中既形成了創造性張力，也滋生了一些壞的習慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習慣、舊文化，開拓新的業務，變低效為高效。巴雷特在確定英特爾新的增長點這個問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機處理數碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉向網絡設備領域，尤其是小型企業使用的聯網設備。他對英特爾介入電子商務也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯網商務處理服務，以幫助各類企業更好地管理他們的供貨、生產和銷售等管理體系。

巴雷特認為，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機，都需要一個文化的轉型，這個文化轉型可能是來自內部機制的要求，即使是社會形態和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經歷一系列變革。

在年輕的剛發展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術是手工操作的，組織設計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創業者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主獨立的，工作技術是日新月異、動蕩變化的，組織設計是矩陣式或有機的，組織的文化就可能是協作參與型的。當組織向青春期發展時，需要培養身份意識，增強控制，它的文化可能傾向于官僚主義。當組織邁向成熟期，對創新的需要可能重新出現，面對日新月異、動蕩不定的技術環境，組織設計要變成有機的，工作配置要成為獨立自主的，企業文化則要求變成協作參與型的。如果競爭較少而且技術穩定，組織的設計可能會保持其機械、保守、缺乏改革意識。首席執行官的取向在發展一種合適文化的過程中起著關鍵作用，發展出來的這種文化應能和組織發展階段、工作及員工的專業化程度，及占主流的社會形態等相一致。當社會形態、組織設計、工作配置、首席執行官的取向、人們的需求從傳統向大規模生產和以后的階段邁進的時候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經歷陣痛。跨越了這個階段之后，企業就會形成與新業務和新發展規劃相適應的組織文化。

企業決策層的創新意識、創新理念是企業成功的關鍵。摩爾定律的實質是樹立企業的危機意識和競爭意識。在英特爾公司，只有善于動腦筋、總結經驗和創新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要創新僅僅靠8小時是遠遠不夠的，大家都是利用工作之余看書和做試驗，更新自己的知識，拿出準確的試驗數據證明自己的新見解。各級管理部門鼓勵每個人獻計獻策。

英特爾的公司文化除了上述六條準則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準則。英特爾公司的創業者大多來自硅谷北端的斯坦福大學和伯克利加大學，他們在科研上的求實精神和學術上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級主管之間經常交流，涉及重大問題的決策，實行“民主集中制”，先在基層征詢意見，表決通過后堅決執行。充分調動員工的積極性和鼓勵他們的創造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。