摘要：在以往的并購重組活動中，人們往往重視了企業有形資產和無形資產的合并重組，卻忽略了企業文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業重組的順利進行。本文分析了企業并購中文化整合的模式以及并購方選擇文化整合模式的影響因素，在此基礎上，提出了企業在并購中實施文化整合管理的方法。

關鍵詞：企業并購,企業文化,人力資源,整合

企業并購中的文化整合對于企業成功地并購具有重要的現實意義，企業只有在并購過程中加強文化整合，才有可能保證并購后企業產生協同效應。

一、企業文化整合模式與選擇

1．企業文化整合模式

所謂企業文化整合，是指“兩個企業并購后，解決由于直接接觸而產生的矛盾的過程”。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據并購雙方企業文化的變化程度及并購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又很弱的情況。海爾集團文化整合案例就是一個典型的吸納式文化整合模式。

滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式，即被并購方既不接納并購企業的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況，其前提是被并購企業甚至是并購企業擁有很弱的劣質文化。

2．企業文化整合模式的選擇

文化整合模式具有多樣性，并購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講，并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼并不同。在前一種戰略目標下，并購方會更多地干預被兼并企業，并且對它進行更多的調整。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的并購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被并購企業擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購企業選擇：①當并購發生在相關產業(如橫向兼并戰略)且并購方是多元化企業時，可以選擇滲透式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。②如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業灌輸自己的文化。③當并購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略)，容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業則很可能導致文化消亡式。因為在主張文化與管理方式上與本企業統一，而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗，導致并購雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購失敗。④如果并購企業從并購一開始便計劃將目標企業并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰略下，都會選擇文化消亡式。

二、企業文化整合的管理

1．成立整合領導小組

并購后，企業文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業的發展而發展著。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會感覺到輕松、自在。而企業的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業文化的巨大撞擊。這種企業文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結果必然造成并購后企業內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業需要單獨組建一個整合領導小組。

小組成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當企業文化整合管理全部完成以后，這一執行機構即可宣告解散。

2．選擇適合企業發展的文化整合模式

企業文化整合領導小組成立后，一個重要的工作就是選擇適合企業發展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時，如前所述，一般需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

例如，當并購方采取橫向兼并戰略且是多元化企業時，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應分析并購雙方文化的不同特點，努力尋求彼此文化上的相同點，吸收彼此文化的優勢，發掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更為強勁的企業新文化。

最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個典型的滲透式文化整合模式。惠普和康柏是兩個文化截然不同的企業。惠普是一個具有63年歷史的公司，在長期的發展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信重個人、追求卓越成就、堅持誠實與正直、重視團隊精神、鼓勵靈活性及創造性。而康柏是一個年輕的計算機制造商。康柏的企業文化更注重于以業務為導向，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。康柏員工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。在整合兩個企業文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發揚了康柏機動靈活、決策迅速的優點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創新力以及更快的行動力。

3．加強溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業應加強與被并購企業員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業就是經營失敗的企業”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業人才的穩定，也難于激勵被并購企業共同營造有利于合作的企業文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，使被并購企業員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化，未來的經營方向等，分析企業生產經營存在的優勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發式的領導藝術，給員工一個相對寬松的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業文化達到充分融合。

拿曾廣為推廣的“遼通模式”來說，在遼通化工收購錦天化工的過程中，早期錦天化工的很多員工也是想不通，認為自己辛辛苦苦建立起來的現代化裝置，廠子20多億元的固定資產被別人所控制領導，況且自己又是大型企業、平級單位。因此，管理者、員工的思想顧慮比較大。遼通化工的領導在了解這種情況之后，親自到錦天化工與員工溝通交流，在處理許多問題上都小心謹慎，不做大的變動，使員工在心理上有一個適應的過程，逐漸接受遼通化工的經營管理模式，結果使錦天化的經濟效益發生了巨大的變化。

4．制定穩定人力資源的政策

并購后被并購企業常常出現人才流失現象。這主要是因為某些員工擔心新環境下的適應問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產，企業文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業并購中文化整合管理的一個不可或缺的內容。

這就要求并購企業在文化整合管理的過程中制定一個穩定人力資源的政策。一是明確對人才的態度。并購企業對人才的態度將會影響被并購企業員工的去留。如果并購企業重視人力資源管理，被兼并企業人員將會感到繼續發展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業還應采取實質性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協商中，并購雙方關注的焦點。

1998年9月，合肥榮事達集團公司在兼并重慶洗衣機總廠時在穩定人力資源方面就做得很成功。并購后，榮事達集團公司宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務，保留原廠級領導職位，并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者，這一措施不僅留住了人才，還激發了所有在職員工的積極性，有效地開發沉淀的人力資源，既實現了平穩過渡又留住了關鍵人才。

總之，在現代市場經濟競爭中，企業競爭的核心已轉向人才的競爭，轉向企業文化的競爭。因此，企業并購過程不僅僅是企業間有形資產和無形資產的優化組合，更重要的是企業文化的優化組合。如果說，企業文化是現代企業管理構筑企業核心競爭力的一個關鍵，并購中的企業文化整合則是企業并購成敗的關鍵所在。當然，企業并購過程中的管理是個復雜過程，有效的企業文化整合管理又并不必然保證企業并購成功；但無效的企業文化整合管理必然導致并購的失敗。