有些企業為何做不大

摘要：很多小企業在用人方面為了節省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長到半年，試用期結束，就把員工開除，重新招聘下一批。

據相關報道，我國民營企業的平均壽命只有7.02歲，約有70%的企業在第一個5年內倒閉，在剩余的企業中，又有70%的企業在第二個5年內倒閉。民營企業的壽命短問題也引起了清華大學深圳研究生院專家的關注和研究。我國中小企業壽命為什么這么短?當今跨入世界五百強的企業，很多都是從小作坊起步的。為什么我們大多中小企業就是長不大?大凡長不大的小企業，都有著很多共同的毛病。正所謂“逆水行舟，不進則退”，市場上永遠是強者生存，小企業突破不了這些瓶頸，將會時刻面臨生存危機。

瓶頸一：只想現在，不想將來

目前，國內很多小企業都是家族企業，或者是幾個朋友合伙創立的，這樣的小企業自創始之日，受到創始人的影響就非常大，小企業的戰略方向基本是由小企業的總經理決定的。而問題的焦點在于，很多創始人在創立企業的時候，并沒有認真思考過企業的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。其實，一個企業短期內盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經營。現在多數的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰略的高度來看待一個企業，很多小企業還沒有發展大，合伙人已經各奔東西，甚至另起爐灶。

市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。而且小企業想要吸引別人的投資，關鍵還在于對于經營目標、戰略構想和實現的資源等方面的規劃，只有這些規劃吻合了一個企業做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。因此小企業要想獲得規模上的拓展，企業主一定需要明確自己的經營的目標，深入的分析自己在一個行業中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業長久經營，這不僅僅是贏得競爭的保證，也是穩定員工的關鍵。

瓶頸二：政治色彩濃，營銷力量弱

很多人說企業長大了才會官僚，其實小企業也不例外。眾多的家族企業搞得眾叛親離足以證明這一點。再小的企業也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業主如何平衡大家的關系。目前小企業最常出現的問題是，企業主喜歡在企業經營上玩刺激、找感覺，比如很多小企業，總共就七八個人，但是董事長秘書、總經理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業主以此顯示自己很會管理公司，殊不知這些人的存在經常會造成公司關系緊張，滋生很多矛盾。

與行政部門門庭若市形成鮮明對比的是，小企業的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業在創立之后的一段時間，營銷都是企業主來做的，憑借企業主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。而隨著競爭的激烈，企業主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業的發展。但是很多小企業卻沒有意識到營銷的重要性，猶如剛才所說，當“官”的比較多，但是有很多小企業甚至連營銷部門都沒有，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業營銷難題，不重視營銷隊伍建設，企業如何發展?

瓶頸三：員工是成本，“人力”非“資源”

小企業由于其規模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設備，小到買瓶膠水，都會涉及到企業的開支，這使得小企業處處精打細算。當然，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認真謹慎對待的，因為不該花的錢絕對不能亂花。但是很多小企業對于員工也是非常苛刻的，待遇低不說，還經常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業主看到員工的收入多就心疼。

很多小企業在用人方面為了節省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長到半年，試用期結束，就把員工開除，重新招聘下一批。還有一些企業則讓員工交納培訓費等，以此來減少公司在人力方面的支出。人力資源是近幾年企業管理中非常熱門的話題，也是包括博商在內的眾多培訓結構的重點培訓課程。對于很多小企業來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業如何吸引人才呢?沒有好的人才，長大從何談起?

瓶頸四：只強調成本，不強調價值

上面提到，企業要進行成本控制、增收節支才能不斷創造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發展是沒有任何好處的。

現在很多小企業辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”。廣州一個做咨詢的小企業，買個電腦都要去二手市場買舊貨，結果買回來之后，電腦天天出問題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響;還有一個企業要制作公司簡介，為了省錢，企業主不交給專業的設計機構，卻讓員工加班加點的干，設計的東西連員工自己都看不過去，結果當業務員拿去談客戶的時候，客戶總是懷疑公司的資質;還有一個小企業的負責人在中秋的時候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶知道自己不在本地，因為節日一般都送客戶禮品，但是他不想出這筆錢。

如果總結一下，小企業省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個角度想想，這些錢如果花了，可能會帶來更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業就變成了小氣的企業，誰愿意和這樣的企業長期合作呢?

瓶頸五：因人設崗，體制不全

有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業管理的實踐中，指的是不管多小的企業，一個相對完整的組織結構也是需要的。企業有一個好的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才。現在的很多小企業連個簡單的部門設置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設置全憑企業主的興趣，結果變成了因人設崗，有幾個人就設幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。

因人設崗的弊端在于企業不能使所有系統都可以活性運轉，因為有些器官企業沒有，如果面臨外界強烈的競爭，企業就會非常被動。很多現在躋身于國內前列的公司，在設立的時候就明確了一個公司的部門、崗位、人員要求。

追本溯源，小企業在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使企業在周而復始的重復同樣的問題。

瓶頸六：授予職位，不給權力

企業發展到一定的程度，企業主就不可能什么事都親歷親為、大小事務全部攬在自己手里，企業主需要脫身出來考慮企業的發展和如何更好的組織資源的問題，這時企業就需要授予下面的人員一定的決策權，比較好的方式是將權力下放到企業的部門經理，這樣企業主只要抓好幾個人，整個企業的資源就可以得到有機的利用，當然，還包括企業主可以將一部分股份給骨干的員工，讓大家成為企業的共同體。

現在對于小企業來說，分股權是很難的，因為事實證明了，很多小企業由于創立時的特殊背景或因為是家族企業等，企業主一般是不愿意以這樣的方式來留住人才的。對于授權，一些小企業勉強做到了，但比較突出的問題是企業主不完全放心給下面的部門經理去干，很多事情不給予決策權，最后變成了部門經理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業主匯報，如果不匯報，企業主又有意見。