營銷大師科特勒：危險的海爾

（一）

米爾頓•科特勒（milton kotler），全球頂尖營銷顧問公司--科特勒營銷集團（kotler marketing group）的總裁，被尊稱為營銷實戰大師。他以25年的時間把他哥哥菲利普•科特勒的理論成果運用到營銷實踐中，親自主導了300多家客戶的咨詢與培訓項目，其中包括許多世界500強的公司，如at&t，摩托羅拉，ibm，北電網絡，拜爾制藥，輝瑞制藥，殼牌化工，福特汽車，麥當勞等。

而在此前，在談到中國企業的營銷戰略問題時，米爾頓•科特勒比較了海爾和摩托羅拉的不同："就海爾來說，品牌就是一場大規模的促銷運動--就是要讓每個人都對海爾的名字朗朗上口；但對摩托羅拉而言，品牌就是要在目標消費者心目中建立起認知價值和品牌偏好的一場戰略運動。海爾運用的是戰術，而摩托羅拉運用的則是戰略。""中國國產品牌面臨的最大挑戰是，從依靠大規模的廣告和促銷建立品牌意識，轉變到通過戰略性的步驟建立起能讓目標顧客感覺到的品牌價值。就這一點而言，海爾的張瑞敏先生的做法可能是錯的：僅僅使海爾的牌子停留在消費者的嘴邊上是不夠的。"

同年8月25日，米爾頓•科特勒受邀訪問了海爾。與海爾總裁張瑞敏見面伊始，米爾頓•科特勒就為自己在《對話》中關于海爾進軍手機市場的批評道了歉。盡管米爾頓•科特勒一直都對海爾贊譽有加，但隨后在本刊記者采訪米爾頓•科特勒時，他仍堅持了對海爾多元化步伐的擔憂。這次訪華，是米爾頓•科特勒應深圳麥肯特企業顧問公司的邀請來為中國的營銷人員做為期一周的品牌和渠道培訓。

多元化從來就是所有企業都會面臨的一道難解的方程式。總是有或正或反的例子在暗示著多元化成敗背后的邏輯，還有一些著名企業如通用電氣和英美煙草，在成功多元化后又重新收縮業務退回到一個或幾個領域中。沒有一個企業可以事先承諾自己的多元化道路一定是明智的，總是要面臨太多風險和抉擇，從某種意義上講，海爾也許正行走在危險的邊緣。

"張瑞敏確實是天才的企業家，強有力的領導者"

《商務周刊》：您剛訪問了青島海爾，我們的問題就從海爾開始吧。您曾多次贊揚海爾，我在想，您的驚訝究竟是因為您從未想到在發展中國家的中國也有像海爾這樣成功的公司，還是因為海爾的成功之道，即使與著名的跨國公司相比也的確有新穎之處？

米爾頓•科特勒：我在海爾看到了他們的運作方式、他們的erp系統，還和張瑞敏共進晚餐。我發現張瑞敏確實是天才的企業家，強有力的領導者，從小小的一個車棚開始，在20年內，他創建了世界級的企業。中國應該有這樣的企業，也會在全球市場中有它們的一席之地。

海爾在細分產品方面，如小冰箱市場，在美國取得成功。他們在美國的市場營銷戰略是非常優秀的。海爾在營銷時發現了許多學生需要的冰箱，不僅要求體積小，而且還可以當桌子用。海爾于是提供了這種冰箱。它不光提供了產品，而且確實為客戶創造了價值。美國的許多學生用的都是海爾的產品。海爾創造了一個巨大的細分市場：學生市場。這是很好的銷售策略。

海爾有高價格和高利潤，這是中國公司不僅要在中國做而且要在世界上做的事情。這是與外國公司競爭的優勢所在。我希望能有更多的中國企業走這樣的路。我剛與tcl接觸過一次，他們的團隊非常關注客戶的需求。比如他們在產品創新中創新出hid電視，我希望他們能找到恰當的營銷手段。越來越多的公司可以通過這種方式取得成功。

"真正的利潤會來自于有能力向同一用戶賣出四個電視機的公司"

《商務周刊》：更深層次上講，您看好海爾的多元化戰略嗎？

米爾頓•科特勒：海爾做了許多的產品，有冰箱、手機、dvd……中國企業總是希望能夠從一個產品開始再進入另外一些行業，我想他們是太在乎他們的公司形象了，作為企業領導者來說，他們過于自負，總是想無窮盡地豐富他們的產品。

他們總想在每一個產品上一開始就盈利，但是要做到這一點，成本是昂貴的。是不是有更好的辦法，比如企業只專注于一個或幾個產品？用戶只購買你的產品而替代其它公司的產品？> 當整個市場供過于求時，將會產生新的電視機的替代物。真正的利潤會來自于這樣的公司：它并不是第一個生產出電視機的公司，而可能是那些有能力向同一用戶賣出四個電視機的公司--它提供的產品的質量，使得客戶能夠持續不斷地購買它的產品。當原來的產品被淘汰，客戶仍然買同樣廠家的產品，這就是客戶忠誠度。

我和張瑞敏談到這個問題，即如何加速冰箱的淘汰，這也許是一個好的公司應該考慮的。

sony就是抓住了淘汰的規律，知道客戶在淘汰時的購買傾向，一直跟進客戶不斷變化的需求。sony有不同的產品，但都是電子，他們的核心價值就是他們的品牌。如果海爾只是忙于進入越來越多的產品領域的話，當伊萊克斯或者惠而浦進入中國，它們卻只會專注于自己有優勢的產品，它們就會得到那些淘汰產品時的客戶，得到他們的多次購買。

而實際上對客戶的長期擁有，降低了企業的營銷費用，這就不用花很大代價去找新的客戶，而是維護舊客戶就可以了。中國公司應該知道怎樣利用這個新興市場的優勢，或者如何在現有的優勢領域內留住那些長遠的客戶，讓他多次購買你的產品。

我估計，海爾有可能會成為一個控股公司，這樣的公司有很強的股東價值，然后用品牌來支持不同領域的產品。譬如可以把海爾的品牌分離出來支持通訊業務，甚至做新的品牌。我想海爾公司的結構也許會發生這樣的變化。中國企業應該注重于長期獲利，注重獲得忠誠客戶，獲得多次購買。如果只強調客戶的第一次購買，這是很遺憾的事情。像伊萊克斯或惠而浦就會注重客戶的多次購買。